这周我读到 Greg Paull 在 Campaign Asia 的这篇好文： "Agency, position thyself"。

再结合 Tim Williams 的文章 "The Disappearing Agency of Record"，这个话题核心其实已经讲得很完整了。

我只有一句话：完全同意。

“所有机构都想什么都做”这个现象出现已久（也许从广告业诞生就开始了）。我自己也犯过很多次同样错误。

我不重复 Greg 或 Tim 的观点，只补充几点：为什么 agency 总想把所有服务都放在同一屋檐下，定位成“full service”。

1. 每家 agency 都想成为客户“trusted adviser”

是的，这个词在 agency 圈里太常见了。

这确实是值得追求的目标：trusted adviser 通常拿到更大预算份额（或 fee），客户关系也更稳更长。

而要成为 trusted adviser，客户必须相信你能把 campaign 执行到位。

于是 agency 会希望覆盖尽可能多的能力，至少不断扩大服务边界。

2. 数字营销增长太快，不扩张新服务似乎“很亏”

数字增长速度非常快。我过去也因此做过扩张决策，试图覆盖更多服务来拿更大蛋糕。

后来我学到的现实是：

我们在执行上很难长期做到和 specialist firms 一样好。

在概念层面也许可以接近，但执行是另一场比赛，而专业团队往往执行更扎实。

当时我之所以仍决定扩张，正是为了更像 trusted adviser、争取更大客户和更大项目、也让自己更贴近客户决策。

结果是：

新服务的利润率没有匹配我们核心业务；同时我们也吃到组织结构上的硬成本——要覆盖新服务，必须重构组织，而前期投入远比预期大。

当然，也有很多公司通过 M&A 方式扩张新服务。

3. 对第三方交付质量的真实担忧

这类担忧确实存在，但未必足以成为“全部内建”的理由。

跨 agency 协作通常比“同一房间内协作”困难得多。

项目出问题时，也更容易互相甩锅。

除了质量，时间线也是现实压力。每家 agency 都会优先保护自身运营安全，所以 rush project 本身就难管理。

在多 agency 协作中，负责项目统筹的人必须具备两件事：

• 能和各方 stakeholder 建立良好关系
• 对 campaign 流程有完整理解

通常一个强 account manager 能把这件事做好。

这篇写得有点短，我相信还有很多原因会让 agency 选择“full service”定位。

但我的倾向是：我会更谨慎。

你怎么看？

致敬， Chandler