A integração de líderes sênior é crítica para o sucesso, mas raramente é feita bem

A liderança sênior frequentemente tem um impacto enorme na cultura da empresa, na equipe, nos clientes/parceiros e nos negócios em geral. No entanto, um plano sólido de integração/onboarding para líderes sênior recém-contratados nos primeiros 60-90 dias frequentemente não é bem executado em muitas empresas. Por que é assim?

Eles passaram brilhantemente no processo de entrevistas

Primeiro, candidatos a posições de liderança sênior frequentemente passam no processo de entrevistas com louvor, então você pode fazer a suposição incorreta de que ele/ela precisa de integração mínima e pode se tornar totalmente operacional rapidamente. É verdade que eles podem ter a expertise, conhecer bem o setor, ter muitas experiências relevantes (afinal, é por isso que foram contratados). No entanto, eles ainda não sabem como o seu negócio funciona, ou como sua equipe funciona, os pontos fortes/fracos individuais, processos, framework de comunicação interna, templates, etc... Cada empresa é diferente.

Requer esforço de toda a liderança sênior

Para integrar um líder sênior, você precisa da ajuda de muitos outros líderes sênior (até do CEO/MD da empresa), e essa é a parte complicada. A maioria deles está extremamente ocupada fazendo seu próprio trabalho, por isso é muito fácil para eles enxergar o onboarding de outro líder sênior como algo adicional ao seu trabalho principal, especialmente se o escopo de trabalho do novo líder sênior não for muito relacionado ao deles. É muito fácil e tentador priorizar seu próprio "trabalho urgente e importante" vs. o onboarding.

Eles podem não fazer perguntas

Suponho que seja comportamento humano: quando nos juntamos a uma nova organização, queremos "nos mostrar" um pouco e "provar nosso valor". Então, se a empresa/sua equipe não tem a cultura de se sentir à vontade para fazer perguntas "estúpidas", seu novo líder sênior pode não querer fazer perguntas. Fazer perguntas pode ser visto como sinal de fraqueza e percebido como tendo um custo real para quem pergunta, especialmente em nível sênior. E se as pessoas ficassem se perguntando "quem é esse cara/essa moça?" "por que ele/ela não sabe isso e ainda está aqui?" Você acaba com um novo integrante que precisa de conhecimento e não quer perguntar — uma das piores combinações. Poderia continuar falando sobre problemas reais que podem acontecer, mas vamos mudar de marcha e discutir a praticidade de como fazer funcionar:

Objetivos e resultados principais do plano de onboarding

É importante que o gestor direto finalize os objetivos e resultados principais do plano de onboarding com antecedência para garantir que cada item no plano esteja lá com um propósito. Tente equilibrar sessões de construção de relacionamentos com sessões de compartilhamento de conhecimento. Para a sessão de compartilhamento de conhecimento, é crítico que você personalize a sessão com base nas necessidades individuais do líder sênior, para garantir que o tempo seja gasto com sabedoria.

Obtenha o comprometimento de todos os membros-chave da equipe de onboarding

As coisas não vão conforme o planejado :) sua equipe atual de onboarding terá outras novas prioridades que demandam sua atenção. Por isso, é muito importante se encontrar com eles com antecedência, pessoalmente se possível ou via videoconferência, para pedir que priorizem as atividades de onboarding. Sempre achei que se peço a alguém diretamente vs. enviar um email, pedir diretamente é muito melhor. Também explique aos membros existentes da sua equipe o que você quer que eles compartilhem com o novo líder sênior, porque literalmente poderia haver milhões de coisas sobre as quais falar. Por exemplo, recentemente quando tivemos um novo líder de prática para um dos principais mercados se juntando a nós, um membro da equipe de analytics me perguntou o que eu queria que ele compartilhasse com o novo líder de prática, especialmente porque eles não estavam trabalhando na mesma prática. Mencionei que a razão pela qual quero que o novo líder de prática se encontre com um membro relativamente mais júnior de outra equipe é para que ele aprecie a profundidade do nosso talento, a paixão e o desejo de fazer um trabalho de classe mundial, não só em sua prática, mas em outras práticas também. E isso é crucial, especialmente nos primeiros dias.

Acompanhe o plano (30/60/90 dias) e repriorize as reuniões conforme avança

As coisas vão mudar com certeza e as pessoas vão começar a cancelar ou solicitar mudanças no horário das reuniões de integração. Seja persistente e peça à sua equipe para reagendar se necessário. Os novos membros da equipe frequentemente são muito diplomáticos quando perguntados sobre sua experiência de onboarding, por isso é muito importante verificar em relação ao plano o que foi feito e o que não foi. Nos próximos 45-90 dias, frequentemente programo pelo menos 1 check-up por semana para ajudar a responder qualquer dúvida que o novo membro da equipe possa ter e perguntar sobre sua experiência até agora. Pergunte sobre algo que não era o que eles esperavam antes de entrar e esteja aberto para ouvi-los. O que você acha? Fique à vontade para compartilhar sua experiência abaixo ou me enviar um email. Abraços, Chandler