Team Leader: Mga Tips sa Pag-delegate ng Trabaho Batay sa Personal na Kalakasan

May isang quote mula kay Marcus Buckingham na nanatili sa isip ko sa loob ng mga taon: "Ang mga average na manager ay naglalaro ng checkers, habang ang mga mahuhusay na manager ay naglalaro ng chess." Sa checkers, lahat ng pirasong gumagalaw sa parehong paraan. Sa chess, bawat piraso ay natatangi — ang bishop ay gumagalaw nang iba kaysa sa knight, at alam ng magaling na manlalaro kung paano pagsamahin ang mga natatanging kakayahang iyon para manalo.

Madalas kong iniisip ito pagdating sa delegation. Noong una kong panahon bilang manager sa Singapore, nagde-delegate ako base sa workload — kung sino ang mukhang hindi masyadong busy ang siyang bibigyan ng susunod na gawain. Patas sa tingin, pero tamad na management iyon. Naglalaro ako ng checkers. Isa sa mga miyembro ng team ko ay napakagaling sa data analysis pero ayaw ng client presentations. Ang isa naman ay kamangha-manghang storyteller pero natataranta sa Excel. Sa pag-assign ng mga gawain base sa availability sa halip na kakayahan, pine-set up ko silang dalawa para sa mediocre na output. Medyo matagal bago ko ito naintindihan, at medyo nahihiya ako sa sarili ko pag naiisip ko ito :P

Ano talaga ang ibig sabihin ng delegation

Hindi tungkol sa pag-offload ng trabahong ayaw mong gawin ang delegation (bagama't aaminin ko, noong una kong panahon sa karera, ganoon ang pakiramdam minsan). Tungkol ito sa pag-assign ng tamang trabaho, sa tamang antas ng kahirapan, sa tamang tao — at pagbibigay sa kanila ng sapat na konteksto para maunawaan kung bakit ito mahalaga.

Ilang mga bagay na natutunan ko nang mabuti:

Napakahalaga ng konteksto. Huwag lang basta ibigay ang gawain sa isang tao at umalis. Ipaliwanag kung bakit kailangan itong gawin, kung paano ito konektado sa mas malaking larawan, at kung ano ang hitsura ng "maganda." Noong junior pa ako, ang mga manager na nagbigay sa akin ng konteksto ay nagparamdam sa akin na partner ako. Ang mga basta na lang nag-dump ng gawain sa desk ko ay nagparamdam sa akin na pares ng kamay lang ako.

Ikaw pa rin ang may pananagutan. Ito ang bahaging nakagulat sa akin nang unang maging manager ako. Ang trabahong ginagawa ng team mo ay may pangalan mo, kahit hindi mo ito ginawa mismo. Kaya i-double check bago ito lumabas sa ibang departamento, sa mga kliyente, sa leadership. Kapag hindi ayon sa pamantayan, maaari mong ayusin ito mismo o magtrabaho kasama ng team member para ayusin — ang presyon ng oras ang karaniwang nagdedetermina kung aling landas ang tatahakin mo.

Kung hindi ka marunong mag-delegate nang epektibo, ikaw ang magiging bottleneck. Naranasan ko na ito. Alam mo ang mga sintomas: lagi kang busy, walang gumagalaw kapag naka-leave ka, natatakot kang mag-day off dahil alam mong mag-iistambay ang mga gawain. Hindi iyon senyales na mahina ang team mo. Karaniwang senyales iyon na hindi ka pa naka-delegate nang sapat — o hindi nagde-delegate nang maayos. T.T

Ang delegation din ang paraan mo para umangat. Sa tingin ko hindi ito masyadong napag-uusapan. Ang paraan para ma-promote sa susunod na antas ay magkaroon ng isang tao sa team mo na kayang gawin ang trabahong ginagawa mo ngayon. Kung iniingatan mo lahat ng kawili-wiling trabaho, ginagawa mong irreplaceable ang sarili mo sa kasalukuyang posisyon, na mukhang maganda pero talagang naka-trap ka lang doon.

Pag-unawa sa kakayahan ng bawat tao

Ang susi sa magandang delegation ay ang pagkilala sa iyong mga tao. Hindi lang ang mga job title o resume nila, kundi kung paano talaga sila nagtatrabaho. Ilang bagay na pinapansin ko:

Readiness at willingness. Kung may nagpapakita ng parehong kakayahan at pagnanais na tumanggap ng higit pa, unti-unting dagdagan ang kahirapan. Huwag silang itapon sa malalim — maliban kung hayagang hinihiling nila at pinagkakatiwalaan mo ang kanilang pagpapasya.

Hands-on vs. hands-off. Ito ang nakakatisod sa akin sa loob ng mga taon. Inakala kong gusto ng lahat ng autonomy. Lumabas, may mga taong gusto kang samahan sa bawat hakbang, lalo na kapag may bago silang natututunan. Ang iba naman ay mas gustong basahin ang mga tagubilin at mag-explore mag-isa. Magandang punto ito ni Andrew Grove sa "High Output Management" — ang antas kung saan dapat kang maging hands-on o hands-off ay depende sa kung gaano ka-mature ang team member sa partikular na gawaing iyon.

I-adjust ayon sa seniority, pero huwag rigidly. Para sa mga bagong graduate, mas descriptive ako — ipinapakita ko sa kanila kung paano mag-pull ng report na may cost at revenue na naka-breakdown ayon sa bansa para sa nakaraang quarter, halimbawa. Para sa mga senior na team member, mas tungkol ito sa pag-align sa outline at key message, pagkatapos ay hayaan silang mag-handle ng execution. Pero kahit ang mga senior na tao ay nangangailangan ng review. Lagi akong naglalaan ng oras para suriin ang final narrative para matiyak na nagkukuwento ito nang maayos.

Huwag mag-delegate nang walang gabay. Lalo na kung bago ang mga miyembro ng team mo sa isang gawain. Ang "alamin mo" ay hindi delegation strategy. Iyon ay pag-abandona.

Isipin ang growth, hindi lang output. Naniniwala akong kahit sino ay maaaring matuto ng kahit ano sa tamang gabay — at bawat gawain ay isang pagkakataon para sa isang tao na umunlad. Kung nagde-delegate ka ng presentation, isipin kung maaari itong gamitin ng team member na ito para bumuo ng kanilang public speaking skills. Kung ito ay isang client report, marahil ay pagkakataon itong mag-practice ng executive storytelling. Tanungin ang mga miyembro ng team mo kung ano ang interes nila sa pangmatagalan — minsan ang pag-uusap na iyon ay nagbibigay ng ideya para sa proyektong naaayon sa parehong kanilang mga adhikain at pangangailangan ng team.

Panatilihing patas

Mas mahalaga ang bahaging ito kaysa sa naiisip ng karamihan ng mga manager. Kung naramdaman ng team mo na hindi patas ang delegation — na ang ibang tao ay overworked habang ang iba ay nagpapalutang-lutang — mabilis na masisira ang tiwala. Narinig ko ang mga team member na nagsasabing "ang manager ko ay walang ginagawa at ipinapagawa lahat sa akin" o "kinukuha ng manager ko ang credit para sa trabaho ko." Parehong mga pagkabigo sa delegation ang dalawang iyon, at mas karaniwan sila kaysa sa inaakala mo.

Narito ang sinusubukan kong gawin:

Maging transparent tungkol sa workload. Dapat alam ng lahat, kahit man lang sa pangkalahatan, kung ano ang ginagawa ng bawat isa at kung bakit. Kung may isang taong mas mabigat ang pasanin dahil sila ang tamang tao para sa isang kritikal na proyekto, kilalanin ito. Isang simpleng "Alam kong mas marami kang ginawa kaysa sa inaasahan nitong buwan, at pinahahalagahan ko ito" ay malayo ang mararating. Dagdag na oras ng pahinga, pagkilala sa team meeting, o bonus kung may budget — lahat ng ito ay nakakatulong.

Mag-check in nang regular. Mag-iskedyul ng one-on-ones o group discussions tungkol sa workload. Kung may nakakaramdam ng overwhelmed, i-redistribute kung maaari. (Mas marami akong isinulat tungkol dito sa aking capacity planning tips.) Pero huwag ding kalimutang purihin ang mga taong nagpapasan ng mas mabigat — kailangan nilang malaman na nakikita at pinapahalagahan ito.

Magbigay ng ownership, hindi lang gawain. May makabuluhang pagkakaiba sa pagitan ng "gawin mo ito" at "ikaw ang may-ari nito." Ang huli ay lumilikha ng engagement. Humingi ng kanilang input sa approach. Hayaan silang gumawa ng mga desisyon sa loob ng kanilang sakop. Kung mas maraming agency ang naramdaman ng mga tao, mas na-invest sila.

Ano ang approach mo sa delegation? Pinaperpekto ko pa rin ang akin kahit matagal na — gusto kong marinig kung ano ang gumagana para sa iyo.

Maraming salamat,

Chandler