Sức mạnh của việc giả định thiện ý

Gần đây một người bạn hỏi tôi về cách tiếp cận khi đối mặt với sự khác biệt về văn hóa và cách làm việc giữa các quốc gia và khu vực. Bối cảnh là thế này: khi làm việc trong một tập đoàn đa quốc gia, chúng ta thường gặp những quyết định từ đồng nghiệp ở các thị trường khác khiến ta khó hiểu — hoặc thậm chí có vẻ điên rồ lúc đầu.

Tôi đã ở tình huống đó nhiều lần. Và phải thừa nhận, bản năng đầu tiên của tôi không phải lúc nào cũng rộng lượng.

Lần tôi sai

Vài năm trước, một đội quốc gia của chúng tôi triển khai một chiến dịch mà trên giấy trông như một ý tưởng tệ hại. Targeting sai, phân bổ ngân sách vô nghĩa với tôi, và creative hoàn toàn khác với những gì chúng tôi đã thống nhất ở cấp khu vực. Phản ứng ban đầu của tôi? Tôi tin chắc họ hoặc không hiểu brief hoặc đơn giản là không quan tâm.

Tôi soạn một email với giọng điệu khá gay gắt. May mắn thay, tôi đã ngủ một đêm đã.

Ngày hôm sau, tôi gọi điện cho đội địa phương. Hóa ra họ có thông tin về động thái của đối thủ mà chúng tôi ở cấp khu vực không biết. Những quyết định "điên rồ" của họ thực ra là phản ứng nhanh và thông minh trước điều kiện thị trường địa phương. Nếu tôi gửi email đó, tôi đã làm hỏng mối quan hệ và trông ngớ ngẩn.

Khoảnh khắc đó thay đổi cách tôi tiếp cận những tình huống này.

Tại sao kiểm soát tập trung cảm thấy an toàn (nhưng thực ra không phải)

Khi chúng ta ngày càng có nhiều quyết định "khó hiểu" từ các đội địa phương, cám dỗ là đi theo mô hình tập trung — nơi mỗi quốc gia có quyền quyết định rất hạn chế và cần phê duyệt từ cấp khu vực hoặc toàn cầu cho hầu hết mọi thứ.

Nếu điều này phù hợp với bạn, xin chúc mừng! Có nhiều cách để giải quyết vấn đề :) Tuy nhiên, nếu bạn vẫn muốn thử mô hình phi tập trung — trao quyền cho đội địa phương tự quyết định — thì tôi nghĩ điều kiện tiên quyết đầu tiên là giả định thiện ý.

Giả định thiện ý thực sự trông như thế nào

Với quy trình tuyển dụng vững chắc, bạn sẽ giả định rằng công ty đưa vào những thành viên tài năng và đam mê. Khi đó logic là coaching và trao quyền để họ tự làm công việc, thay vì quản lý vi mô mọi quyết định từ xa.

"Giả định thiện ý" rất khó lúc đầu, nhưng trở nên dễ hơn khi thực hành. Dưới đây là vài điều giúp tôi:

• Ngủ một đêm đã. Nếu phản ứng cảm xúc ban đầu mạnh, hãy kìm lại thôi thúc phản hồi ngay. Tôi biết điều đó hấp dẫn thế nào — cảm giác giải tỏa sự bực bội sảng khoái ra sao. Nhưng cảm giác đó ngắn ngủi, và thiệt hại có thể kéo dài.
• Hỏi trước khi phán xét. Nhiều lần, bằng cách bắt đầu với giả định rằng thành viên phải có lý do chính đáng đằng sau "quyết định điên rồ", tôi mở rộng hiểu biết và tìm ra giải pháp tốt hơn.
• Nhớ rằng họ cũng muốn thành công. Đội bạn muốn dự án thành công không kém gì bạn. Đồng nghiệp không phản hồi đúng giờ? Thay vì cho rằng lười biếng, hãy cân nhắc rằng họ có việc khẩn cấp hơn cần xử lý và sẽ phản hồi bạn sớm nhất có thể.

Một lưu ý nhỏ

Rõ ràng, tôi không ngây thơ đến mức nghĩ điều này đúng với tất cả mọi người, trong mọi tổ chức. Chính trị nội bộ và các mục tiêu cá nhân khác nhau tồn tại. Thay vì nản lòng, tôi nghĩ sẽ hữu ích nếu hiểu phạm vi động cơ để bạn có thể tính đến trong cách tiếp cận.

Nó đã thay đổi tôi

Giả định thiện ý đã giúp tôi rất nhiều trong cuộc sống chuyên nghiệp và cá nhân. Nó giúp tôi trưởng thành, trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình theo thời gian. Và tôi hy vọng nó cũng sẽ giúp bạn. Nếu bạn chưa thử — hãy bắt đầu :)

Bạn đã bao giờ giả định điều tệ nhất về quyết định của đồng nghiệp và hóa ra sai chưa? Tôi rất muốn nghe câu chuyện của bạn.

Thân mến,

Chandler