Trưởng đội: mẹo phân công công việc dựa trên thế mạnh cá nhân

Có câu nói của Marcus Buckingham đã ở với tôi nhiều năm: "Quản lý trung bình chơi cờ đam, quản lý giỏi chơi cờ vua." Trong cờ đam, tất cả quân đi giống nhau. Trong cờ vua, mỗi quân là duy nhất — tượng di chuyển khác mã, và người chơi giỏi biết cách kết hợp những khả năng độc đáo đó để chiến thắng.

Tôi suy nghĩ về điều này nhiều khi nói đến phân công. Đầu sự nghiệp quản lý ở Singapore, tôi thường phân công theo khối lượng công việc — ai có vẻ ít bận nhất nhận nhiệm vụ tiếp theo. Trên bề mặt thì công bằng, nhưng đó là quản lý lười. Tôi đang chơi cờ đam. Một thành viên đội giỏi phân tích dữ liệu nhưng ghét thuyết trình khách hàng. Người khác kể chuyện tuyệt vời nhưng đơ khi mở Excel. Bằng cách giao việc dựa trên sự sẵn sàng thay vì khả năng, tôi đang đặt cả hai vào vị trí cho đầu ra tầm thường. Mất một thời gian tôi mới nhận ra, và nhìn lại hơi xấu hổ :P

Phân công thực sự nghĩa là gì

Phân công không phải về trút công việc bạn không muốn làm (mặc dù tôi phải thừa nhận, đầu sự nghiệp, đôi khi cảm giác như vậy). Đó là về giao đúng việc, ở đúng mức độ phức tạp, cho đúng người — và cho họ đủ bối cảnh để hiểu tại sao nó quan trọng.

Vài điều tôi học theo cách khó khăn:

Bối cảnh cực kỳ quan trọng. Đừng chỉ đưa ai đó nhiệm vụ rồi bỏ đi. Giải thích tại sao cần làm, nó kết nối với bức tranh lớn thế nào, và "tốt" trông như thế nào. Khi tôi còn junior, những quản lý cho tôi bối cảnh khiến tôi cảm thấy như đối tác. Những người chỉ đổ việc lên bàn tôi khiến tôi cảm thấy chỉ là đôi tay.

Bạn vẫn chịu trách nhiệm. Đây là phần khiến tôi bất ngờ khi mới trở thành quản lý. Công việc đội tạo ra mang tên bạn, dù bạn không tự tay làm. Nên kiểm tra lại trước khi gửi đến bộ phận khác, khách hàng, ban lãnh đạo. Khi gì đó không đạt tiêu chuẩn, bạn có thể tự sửa hoặc làm việc với thành viên đội để sửa — áp lực thời gian thường quyết định đường nào bạn chọn.

Nếu không thể phân công hiệu quả, bạn trở thành nút thắt. Tôi đã ở đây. Bạn biết triệu chứng: bận rộn suốt, không gì chuyển động khi bạn nghỉ, sợ nghỉ một ngày vì biết việc sẽ chồng chất. Đó không phải dấu hiệu đội yếu. Thường là dấu hiệu bạn chưa phân công đủ — hoặc chưa phân công tốt. T.T

Phân công cũng là cách bạn thăng tiến. Tôi nghĩ điều này ít được thảo luận. Cách để được thăng chức lên cấp tiếp theo là có ai đó trong đội có thể làm công việc bạn đang làm. Nếu bạn giữ hết công việc thú vị, bạn khiến mình không thể thay thế ở vai trò hiện tại, nghe tốt nhưng thực ra mắc kẹt bạn ở đó.

Hiểu khả năng xử lý của từng người

Chìa khóa phân công tốt là hiểu con người bạn. Không chỉ chức danh hay CV, mà cách họ thực sự làm việc. Một số điều tôi chú ý:

Sự sẵn sàng và mong muốn. Nếu ai đó thể hiện cả khả năng và mong muốn nhận thêm, bắt đầu tăng dần độ phức tạp. Đừng ném họ vào vùng nước sâu — trừ khi họ chủ động xin và bạn tin tưởng phán đoán của họ.

Hands-on vs. hands-off. Điều này làm khó tôi nhiều năm. Tôi giả định mọi người muốn tự chủ. Hóa ra, một số người muốn bạn hướng dẫn từng bước, đặc biệt khi đang học gì mới. Người khác thích đọc hướng dẫn và tự khám phá. Andrew Grove nêu điểm này rất hay trong "High Output Management" — mức độ bạn nên hands-on hay hands-off phụ thuộc vào mức trưởng thành của thành viên đội trong nhiệm vụ cụ thể đó.

Điều chỉnh theo thâm niên, nhưng không cứng nhắc. Với sinh viên mới tốt nghiệp, tôi mô tả chi tiết hơn — ví dụ chỉ cách kéo báo cáo với chi phí và doanh thu phân theo quốc gia cho quý trước. Với thành viên senior, đó là thống nhất về dàn ý và thông điệp chính, rồi để họ xử lý thực thi. Nhưng ngay cả người senior cũng cần review. Tôi luôn dành thời gian kiểm tra câu chuyện cuối cùng để đảm bảo nó kể mạch lạc.

Đừng phân công mà không hướng dẫn. Đặc biệt nếu thành viên đội mới với nhiệm vụ. "Tự tìm hiểu" không phải chiến lược phân công. Đó là bỏ rơi.

Nghĩ về phát triển, không chỉ đầu ra. Tôi tin ai cũng có thể học bất cứ gì với đúng hướng dẫn — và mỗi nhiệm vụ là cơ hội để ai đó phát triển. Nếu bạn phân công bài thuyết trình, nghĩ xem thành viên đội này có thể dùng nó để xây dựng kỹ năng thuyết trình không. Nếu là báo cáo khách hàng, có lẽ là cơ hội tập kể chuyện cho lãnh đạo. Hỏi thành viên đội họ quan tâm gì dài hạn — đôi khi cuộc trò chuyện đó tạo ý tưởng cho dự án phù hợp cả khát vọng của họ và nhu cầu đội.

Giữ công bằng

Phần này quan trọng hơn hầu hết quản lý nhận ra. Nếu đội cảm thấy phân công không công bằng — như một số người quá tải trong khi người khác nhàn nhã — lòng tin mất nhanh. Tôi đã nghe thành viên đội nói những thứ như "quản lý không làm gì và bảo tôi làm hết" hay "quản lý lấy công cho công việc của tôi." Cả hai đều là thất bại trong phân công, và chúng phổ biến hơn bạn nghĩ.

Đây là những gì tôi cố gắng:

Minh bạch về khối lượng công việc. Mọi người nên biết, ít nhất sơ lược, người khác đang làm gì và tại sao. Nếu một người gánh nhiều hơn vì họ phù hợp cho dự án quan trọng, hãy thừa nhận. Một câu đơn giản "Tôi biết bạn đã làm nhiều hơn phần mình tháng này, và tôi trân trọng điều đó" có tác dụng lớn. Thời gian nghỉ thêm, ghi nhận trong cuộc họp đội, hoặc thưởng nếu ngân sách cho phép — tất cả đều giúp ích.

Check-in thường xuyên. Lên lịch one-on-one hoặc thảo luận nhóm về khối lượng công việc. Nếu ai đó cảm thấy quá tải, phân phối lại khi có thể. (Tôi viết thêm về điều này trong mẹo lập kế hoạch năng lực.) Nhưng cũng đừng quên khen ngợi những người gánh nhiều hơn — họ cần biết được nhìn thấy và đánh giá cao.

Cho quyền sở hữu, không chỉ nhiệm vụ. Có sự khác biệt ý nghĩa giữa "làm cái này" và "bạn sở hữu cái này." Cái sau tạo sự gắn kết. Hỏi ý kiến họ về cách tiếp cận. Để họ đưa quyết định trong phạm vi của mình. Người ta càng cảm thấy tự chủ, càng đầu tư.

Cách tiếp cận phân công của bạn là gì? Tôi vẫn đang tinh chỉnh của mình sau bao nhiêu năm — tôi rất muốn nghe điều gì hiệu quả với bạn.

Thân mến,

Chandler