Dẫn dắt: Cách hỗ trợ hướng dẫn người không đạt hiệu suất đến thành công

Không phải câu hỏi nếu mà khi nào bạn sẽ phải đối mặt thành viên đội không đạt hiệu suất. Sau 18 năm trong quảng cáo, tôi có thể nói — đã xảy ra nhiều lần, và không bao giờ dễ hơn. Lần đầu đặc biệt khó. Tôi có người trong đội ở Singapore thực sự là người dễ thương, luôn là người đầu tiên tổ chức bữa trưa đội, luôn tích cực trong cuộc họp. Nhưng đầu ra liên tục dưới kỳ vọng khách hàng, và phần còn lại đội âm thầm gánh phần thiếu. Tôi cứ hy vọng tình hình tự giải quyết. Không đâu :P

Thành viên đội không đạt hiệu suất là người không phù hợp với đội hoặc tổ chức — dù là thiếu kỹ năng cứng hay không phù hợp văn hóa. Có thể họ liên tục trễ, tạo ra công việc chất lượng thấp, hoặc đơn giản có vẻ không gắn kết. Lý do khác nhau, và tôi nghĩ quan trọng là hiểu "tại sao" trước khi nhảy đến kết luận.

Nói chuyện với quản lý trước

Nếu bạn là quản lý nhân sự mới, đây là lời khuyên mạnh nhất: lấy góc nhìn của quản lý trực tiếp trước khi quyết định ai đó đang kém hiệu suất. Tôi phải thừa nhận, đầu sự nghiệp tôi quá nhanh gán nhãn. Thực tế là hầu hết công ty không cố tình tuyển người sai cho vai trò. Có thể có bối cảnh bạn đang thiếu — hoàn cảnh cá nhân, trải nghiệm onboarding tệ, sự khác biệt giữa lời hứa trong phỏng vấn và thực tế vai trò. Đào sâu hơn.

Nói chuyện sớm

Một trong những tình huống tệ nhất tôi thấy (và tôi có thể sai, nhưng từ kinh nghiệm đây là sai lầm lớn nhất quản lý mới mắc) là chờ quá lâu để giải quyết hiệu suất kém. Nếu bạn có cuộc trò chuyện khó sớm, đặt kỳ vọng rõ ràng, và cho người đó cơ hội thực sự để cải thiện, tỷ lệ hồi phục thực sự khá tốt. Trì hoãn, và vấn đề kép — tự tin người đó xói mòn, đội bực bội, và khi cuối cùng bạn giải quyết, mọi người đã bỏ cuộc.

Phiên bản khó nhất? Khi người kém hiệu suất là người bạn hợp rất tốt ngoài công việc. Tôi đã ở đó. Bạn uống cà phê cùng, cười trước chuyện đùa nhau, rồi phải ngồi xuống nói công việc họ không đạt kỳ vọng. Không thoải mái. Nhưng từ kinh nghiệm, họ thường đã biết có gì đó sai, và họ thà nghe từ người quan tâm hơn bị bất ngờ sau. T.T

Kế hoạch cải thiện

Cần có thảo luận với HR vì luật lao động khác biệt đáng kể giữa các nước (tôi học bài này khi điều hướng khác biệt giữa luật lao động Singapore và Mỹ). Nhiều khả năng, bạn sẽ lập kế hoạch cải thiện cá nhân. Vài điều tôi học được:

• Đặt mục tiêu rõ ràng và đo lường được bằng văn bản. Phản hồi mơ hồ như "cải thiện chất lượng công việc" vô ích. Cụ thể — "giao báo cáo khách hàng với zero lỗi thực tế trong bốn tuần tới" là thứ thực sự đo lường được. Ví dụ khác: thay vì "phản hồi nhanh hơn," thử "phản hồi tất cả email khách hàng trong bốn giờ làm việc." Hoặc thay vì "chủ động hơn," thử "xác định và đề xuất một cải tiến quy trình mỗi sprint, với đề xuất bằng văn bản."
• Khách quan và công bằng. Đối xử với họ như bạn muốn được đối xử nếu tình huống đảo ngược. Tôi luôn quay lại bài kiểm tra tinh thần này.
• Tự hỏi câu hỏi trung thực này: nếu họ hoàn thành tất cả mục tiêu trong kế hoạch, bạn có thực sự muốn họ ở lại đội không? Nếu câu trả lời là không, thì kế hoạch không đủ công bằng, và tin tôi — mọi người nhận ra. Họ biết khi trò chơi bị dàn xếp.
• Căn chỉnh với thành viên đội về kế hoạch và timeline review. Đây không phải điều bạn làm cho họ. Nó nên là điều bạn làm cùng họ.
• Cung cấp phản hồi thường xuyên. Đừng chờ đến ngày review chính thức. Check-in hàng tuần. Ghi nhận tiến bộ khi thấy.

Khi không hiệu quả

Tôi tin chắc rằng mọi người có thể học gần như bất cứ gì họ quyết tâm. Nhưng tôi cũng đã làm việc với đủ người để trân trọng rằng không phải ai cũng phù hợp mọi vai trò. Đôi khi, dù nỗ lực tốt nhất, bạn cần cho ai đó đi.

Khi điều đó xảy ra, nghĩ về cảm giác bạn sẽ thế nào ở vị trí họ. Tôi nghĩ về điều này nhiều. Khả năng cao, hầu hết mọi người sẽ đổi việc nhiều lần trong đời, và không phù hợp một vị trí cụ thể hoàn toàn bình thường. Không khiến họ thất bại. Có nghĩa sự phù hợp sai. Nên đối xử tôn trọng, giúp họ chuyển tiếp nếu có thể, và đàng hoàng. Cách bạn xử lý khi ai đó ra đi nói nhiều về lãnh đạo hơn bất kỳ thăng chức nào bạn từng cho. (Thêm trong bài về xử lý cuộc trò chuyện thăng tiến nghề nghiệp.)

Bức tranh lớn hơn

Cuối cùng, đối mặt hiệu suất kém là một trong những phần khó nhất quản lý nhân sự. Kiệt sức cảm xúc, mất thời gian từ công việc khác, và không phiên bản nào cảm thấy tốt. Nhưng tôi nghĩ làm tốt — với công bằng, trung thực, và quan tâm thực sự — là một trong những điều quan trọng nhất bạn có thể làm với tư cách lãnh đạo. Đội đang quan sát cách bạn xử lý, dù họ không bao giờ nói.

Bạn tiếp cận hiệu suất kém trong đội thế nào? Tôi vẫn đang tinh chỉnh cách tiếp cận sau bao nhiêu năm, và tôi thực sự muốn nghe điều gì hiệu quả với bạn.

Thân mến,

Chandler