高层管理者入职引导至关重要，却常常做不好

Senior leadership 对公司文化、团队状态、客户关系和业务结果都有巨大影响。

但很多公司在新任高层加入后的前 60-90 天，缺少扎实的 induction/onboarding 计划。

为什么会这样？

他们面试表现太好，容易让人误判

高层候选人通常在面试中表现非常强，于是公司容易产生错误假设：

“他/她只需要最低限度 onboarding，很快就能 fully operational。”

确实，他们有专业能力、行业经验和履历。

但这不等于他们已经了解：

你的业务运作方式、团队强弱项、内部流程、沟通机制、模板体系等。

每家公司都不同。

做好高层 onboarding 需要整个高层团队投入

要把一个 senior leader 导入轨道，往往需要其他 senior leaders（甚至 CEO/MD）共同投入。

这正是最难处。

大家都很忙，容易把 onboarding 看成“额外任务”，尤其当新高层负责范围与自己直接关联不大时。

在这种情况下，人们会自然优先处理“自己最紧急最重要”的事，而把 onboarding 往后放。

新高层未必会主动提问

这也是人性：新加入组织时，大家都想先证明自己。

如果组织文化里“提笨问题”不被鼓励，新高层也可能不愿提问。

因为提问可能被误读为“能力不足”，在 senior level 上这种心理成本更高。

结果就会出现最糟组合：

需要知识的人，不愿开口问。

我可以继续列很多现实问题，但先讲讲怎么落地更可行。

先定义 onboarding 的关键目标与输出

line manager 应在 onboarding 开始前就明确关键目标与预期结果。

这样计划中的每一项活动都“有目的”。

设计上要平衡：

• 关系建立（meet & greet）
• 知识传递（knowledge sharing）

知识传递环节需要按新高层个人差异做定制，确保时间投入高效。

先拿到 onboarding 核心成员的 buy-in

计划一定会变化。

onboarding 团队成员会出现新优先级，会议会改期。

所以前置沟通很关键：尽量面对面或视频先对齐，明确他们需要优先支持 onboarding。

我的经验是：直接开口请求，比邮件效果好得多。

同时要说清楚“你希望他们分享什么”。

否则可讲内容太多，容易失焦。

比如我们最近有一位关键市场的新 practice lead 入职。

分析团队一位同事问我：我们不同 practice，他该讲什么最有价值？

我说我希望新负责人通过这次交流感受到：

• 我们人才的 深度
• 团队的 激情
• 对 world-class work 的追求

而且这不仅在他自己的 practice，在其他 practice 也成立。

这在早期非常关键。

按 30/60/90 天持续追踪并动态重排

事情一定会变，会议会取消或改期。

你要持续跟进并推动重排。

新成员在 onboarding 反馈上通常比较“外交辞令”，

所以不能只听口头“都挺好”，要对照计划看哪些完成、哪些没完成。

在入职后 45-90 天，我通常每周至少安排一次 1:1，回答问题并跟进体验。

主动问他们：有没有哪些体验和加入前预期不一致？

然后认真听。

你怎么看？

欢迎分享你的经验，或直接邮件交流。

致敬， Chandler