先假设对方是善意的，这件事有多重要

最近有位朋友问我：在国家与区域文化差异、工作方式不同的环境里，我通常怎么处理分歧。背景很典型：在跨国公司工作时，我们经常会遇到其他市场团队做出的决定，看起来让人困惑，甚至第一眼觉得“离谱”。

我经历过很多次。而且必须承认，我最早的本能反应并不总是宽容的。

我曾经判断错的一次

几年前，一个国家团队上线了一次 campaign。按我当时看到的信息，那简直是“糟糕透顶”：定向不对、预算分配不合理、创意也和区域层面之前的共识差很多。我的第一反应是：他们要么没理解 brief，要么根本不在乎。

我当晚写了一封措辞很重的邮件。幸运的是，我没有立刻发出去，而是先睡了一觉。

第二天我改成和本地团队通话。结果发现，他们掌握了我们区域团队并不知道的竞争对手动态。那些我以为“疯狂”的决策，其实是针对本地市场变化做出的快速且聪明的应对。如果那封邮件发出去了，我不仅会伤害合作关系，也会显得自己非常武断。

那次经历改变了我之后的处理方式。

为什么“集中控制”看起来安全（但并不一定好）

当类似这种“看不懂”的本地决策越来越多时，人很容易倾向中心化：每个国家几乎没有决策权，很多事情都要区域或全球负责人审批。

如果这种模式适合你，完全没问题，解决问题有很多路径 :) 但如果你还是希望尝试去中心化授权，让本地团队能自主决策，我认为第一个前提就是：先假设对方出发点是善意的（assumption of positive intent）。

“假设善意”在实践里到底怎么做

如果你的招聘流程是扎实的，那么逻辑上你已经默认公司招进来的是有能力、有热情的人。下一步就应该是教练式支持和授权，让他们把工作做好，而不是远程微观管理每个动作。

“假设善意”一开始确实很难，但可以通过刻意练习变得自然。下面几件事对我很有帮助：

• 先缓一缓。 如果你当下情绪很强，先不要立刻回应。我知道“马上回击”很诱人，也很解压，但那种快感很短，关系损伤却可能很久。
• 先问再判断。 很多次我都发现：当我先假设团队成员“这么做一定有原因”，我反而能看到更完整的信息，也能一起做出更好的解法。
• 记得他们也希望项目成功。 你的团队和你一样想把事情做好。比如某位同事没及时回复你，与其先认定他懒散，不如先考虑他可能在处理更紧急的事，并会在合适时间回复。

一个小但必要的现实提醒

当然，我并不天真到认为任何组织、任何人都适用这条原则。办公室政治和个人议程确实存在。与其被它打击，不如理解“动机范围”本来就多样，然后把它纳入你的协作策略里。

它确实改变了我

“假设善意”对我的职业和个人生活都帮助很大。它让我持续成长，逐步变成更好的自己。也希望它对你有帮助。如果你还没试过，不妨从下一次冲突开始试一试 :)

你有没有过这种经历：先入为主地把同事想坏了，后来发现自己错了？

我很想听听你的故事。

致敬，

Chandler