为什么“先把人做好”是成为值得追随者的第一步
在你谈领导力之前，先做到黄金法则：己所不欲，勿施于人。跨文化协作里，这一步比你想的更关键。
我说的“举止得当（behaving well）”，核心就是这条黄金法则：你希望别人怎样对你，你就怎样对别人。
我同意现实里有很多语境差异，尤其在西方文化、华人文化圈（中国、越南、韩国等）、伊斯兰、日本、印度等文明体系之间。但即便如此，仍有一些跨文化可共识的底层价值。
一个很好用的自检法是“报纸测试（newspaper test）”：
把你的行为想象成会被刊登在本地报纸或公司内部通讯里。你还会这么做吗？如果答案是否，那大概率这件事就不该做。
下面是一些更实用的建议，尤其适用于跨国团队环境。
英语流利不等于思考质量高
英语确实常被视作全球商业通用语，但很多人不是母语使用者。未来商业语言格局也未必长期单一，比如中文影响力就在持续上升（毕竟中国是全球第二大经济体）。
即使你外语说得很流利，也不代表你的想法质量就一定高。若你不确定，试着把同一观点换另一种语言表达，看逻辑是否仍成立。
反过来，对非英语母语同事请保持耐心——他们在口头表达上需要付出更高成本。尊重通常会被回馈。我自己就从不同文化背景同事那里学到过很多高质量观点。
理解并尊重不同文化规范
世界连接越来越紧密，跨文化同事是常态。东西方一个典型差异是：个人主义 vs 集体主义。
比如，不少西方背景职场人会觉得东亚会议“有点奇怪”：大家不太主动发言、不常当场提问，也很少正面冲突。这并不代表他们被动或没有观点。很多时候，他们只是按照本文化习惯在处理讨论与表达。
所以要避免一个常见误区：会议上没异议 ≠ 完全理解或完全认同。
“知者不言，言者不知”——老子
“风再大，山仍不动。”——日本谚语
“Seek first to understand, then to be understood.”——Stephen Covey《高效能人士的七个习惯》
先假设对方是善意的，除非被事实证伪
在工作里，我们经常会遇到看不懂甚至看起来“离谱”的决策。随着团队越来越 silo 化、只在各自小圈沟通，这类错位会越来越常见。
考虑到多数公司在招聘中都会做岗位与文化匹配筛选，我们通常可以先假设：同事总体是有能力、有投入的；而且在大多数场景下，不同团队仍共享同一个公司目标。
基于这两点，更高效的起手式是：先假设同事是基于当时信息做了最优判断。并且很可能如果你处在同样上下文，也会做出类似决定。记住一点：他们和你一样，希望事情做成。
“假设善意”一开始不容易，但会越练越自然。如果你发现自己情绪反应很强，先放一晚再回应。克制“立刻发作/立刻拍板”的冲动。即时宣泄可能很爽，但通常不会持续带来好结果。
多数时候，当我们先假设对方有其逻辑，理解范围会变大，最终也更容易找到更完整的解决方案。
甚至在小事上也适用：同事没及时回你，不一定是懒散；也可能是他/她在处理更紧急事项，合适时会回来处理你的请求。
我并不是说这套逻辑适用于每个人、每个组织。办公室政治和个人议程有时确实会让人做出不利于整体的决策。但与其因此灰心，不如把它当作现实变量，纳入你的判断与方案设计。
我这边先到这里。
你是否也经历过我上面说的跨文化沟通差异，尤其是东西方团队联合开会时？你是怎么处理的？欢迎分享。
致敬，
Chandler
