做好团队领导：把“强势个性”变成团队优势

有一句我很希望在第一次做 people manager 时就有人告诉我：最爱 challenge 你的人，往往也是最在乎结果的人。

我花了几年才真正理解这一点，之前浪费了不少精力。

刚开始在新加坡带团队时，我有位同事：业务很强、投入度很高，但每次会议都像辩论赛。她会当众 challenge 我的决策、反对时间线，让我一度怀疑自己是否还有管理权威。

老实说那段时间压力很大。我最初本能是把她归类为“难搞的人”。后来我才意识到，这个 framing 本身就是错的。

我说的“强势个性”指什么

通常是独立、直接、敢表达、不回避冲突的人。他们知道自己要什么，也会主动争取。

在广告行业（以及我搬到湾区后看到的 tech 环境）这类人很多，而且往往就是高绩效成员。问题从来不在他们个性，而在你是否有能力把这股能量导向正确方向。

为什么你其实需要这类人

很多第一次做 manager 的人会期待“全员点头”的团队。我理解，因为那会更轻松。

但按我的经验，这类“轻松团队”产出的上限通常不高。真正好的团队，往往会挑战想法、进行有质量辩论，偶尔也会让你不舒服。那种不舒服，恰恰是高质量工作诞生的土壤。

强势个性能阻止 groupthink、暴露盲点、把思考推到更深层。关键是你要打造一个“建设性输出”而非“破坏性冲突”的环境。

这些年对我有效的方法

沟通层面

一开始就把目标讲清楚。 这是我反复踩坑学到的：模糊会放大冲突，尤其面对强势个性。目标和分工越清晰，领地争夺越少。

在我现在角色里，我比早年花更多时间在项目初始对齐，这个投入几乎每次都回本。

给他们稳定表达通道。 强势个性需要“可预期的出口”。如果没有正式渠道，他们就会在非正式渠道表达（走廊抱怨、被动攻击式消息等）。

每周 check-in、固定 brainstorm、共享文档收集意见，都会有帮助。

你也要直接。 这类人通常非常吃直接沟通。他们不喜欢绕弯，不需要你过度粉饰。他们要的是清晰。

你若模糊或摇摆，会很快失去他们尊重。

做真正的倾听。 不是等对方停下你再讲，而是先确保理解。我常用“复述法”：先用自己的话复述对方观点，确认我没理解错，也让对方知道我真的在听。

处理分歧

不同意观点，但先尊重观点。 你不必同意每个建议，但要先承认它。"这不行" 和 "我理解你为什么这样想，我说下我为何倾向另一方向"，效果完全不同。

反馈要具体且可执行。 强势个性最讨厌空泛批评。“这个还不够好”没意义；“客户会在 X 点反对，建议改成 Y”才是可用反馈。

知道何时弹性，何时坚持。 这件事我学得最久。你需要展示“好主意不分资历，我会采纳”，这会建立信任；但协作不等于没边界。

有时你必须说：“我听完大家意见了，最终决定是这个。”重点是给出推理。

强势个性可以不同意你的结论，但他们会尊重“你有结论且有逻辑”。

前面那位新加坡同事，关系转折点就是一个项目：我采纳了她的创意策略，但在时间线坚持不退。她当时反对很激烈，但项目最终按时且效果好。后来她告诉我，那次开始她才真正信任我的判断。

别把冲突都当成人身问题。 这对我最难。对方强硬 push back 时，很容易感觉被冒犯。多数时候并不是针对你，而是针对“他们认知中的更优结果”。

当我把“人”和“观点”分开后，很多事都容易了。

成长层面

保持耐心。 和强势个性协作是长期工程。信任建立慢，但一旦建立，他们常会成为你最忠诚的核心成员。

你要稳住情绪。 讨论升温时，总得有人保持冷静。这个人通常就是你。深呼吸、降语速，降温速度往往比“赢辩论”更重要。

把他们拉进决策与 ownership。 强势个性本质上在争取影响力。给他们真实 ownership：让他们负责一个工作流、管理客户关系、主导会议。（我在这篇里也展开了：按个人优势做 delegation）

他们拥有越多，越不需要“用对抗来争取存在感”。前面那位同事后来主导了我们几个最大客户提案；在她拿到真实 ownership 后，对抗感几乎消失，还成了公司里最支持我的人之一。

这件事对工作之外也有帮助

学会和强势个性协作后，我在生活里沟通也变好了。包括和女儿 Sophie 相处——她这个年纪已经很有主见了 :P

核心能力是同一套：认真倾听、在压力下保持稳定、尊重不同视角。

你管理过强势个性成员吗？哪些方法对你有效，哪些无效？

致敬，

Chandler

P.S. 我也整理了更多团队管理与领导力相关文章，欢迎查看。