如何为团队成员设定高标准预期
高预期不是苛求完美，而是把“什么叫好”讲清楚：目标要高但可实现，标准要清晰且一致，团队才会持续被拉升。
对团队成员设定高预期，是 team leader 最重要的动作之一。很多新 manager 会低估这件事。
当你设定高预期，你其实在传达两层信息：
- 你相信这个团队有能力做出高水平结果
- 你期待他们真的做到
按我的经验，这种信号会显著提升成员投入度，并推动他们做出比自己原本想象更好的成果。
怎么设定“高但有效”的预期
有几件事很关键。
第一，必须把每个人的预期讲清楚。
每位成员都要明确：自己的角色、责任、交付标准是什么。
而且这件事要在工作开始前完成，不是中途或结束后才补。清晰预期能减少模糊地带，让团队从一开始就知道每个任务/项目“什么叫好”。
你会惊讶地发现：没人会读心术。作为 manager，确保预期被有效传达并被正确理解，是你的责任。
例如我和多地办公室一起做年度 forecast 时，会设计配套流程、训练计划和 checklist，确保每个人理解要求。清单里也会放入内外部利益相关方的高频问题。
因为如果我们想在多个办公室保持一致质量，又不想每来一位新成员就由我重复做同一轮培训，就必须把“good looks like”标准化。
基于客户预期，有时我甚至会要求团队解释一个包含上千行项目的 forecasting 文件中的某一条 line item。
我这样做不是为了“刁难”，而是因为外部标准就是如此，我要让团队提前具备达标能力。
第二，高预期也必须是现实可达。
如果目标高到不现实，成员会受挫并放弃。
你在设定高预期的同时，也有责任持续判断团队是否能做到，并在必要时介入支持，确保最终交付在质量和时效上满足客户或内部要求。
“高预期”不等于不断抱怨团队工作。没有人喜欢无建设性批评。
也不等于不断移动门柱、或加一堆对结果几乎没影响的限制。
高预期带来的好处
我认为最大好处是：它能帮助成员逼近自己的潜力上限。
当人们感受到你真心相信他们能做成高水平工作，他们往往会被这个信任激发出来。
我在不同团队里多次看到这种变化：起初看起来“中规中矩”的同事，在预期被清晰设定后，交付突然上了一个台阶 :)
高预期也有挑战
当然也有难点。
一个难点是：高标准很难长期维持。团队彼此熟悉后，容易出现惯性和松弛。我的体感是：想把标准长期维持在高位，需要 manager 持续投入，而且要避免把团队推向过劳。
另一个难点是：高预期有时会带来冲突。
当成员觉得自己总被要求超过能力边界时，容易产生抵触。
这里的关键还是沟通。当我感觉有人吃力时，我会尽快做 1:1，搞清楚他当前状态和所需支持。（我在这篇里写了更多：guiding non-performers toward success）
不容易，但必要。
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我这边先到这里。你会怎么平衡“设高标准”和“匹配团队真实承载能力”？欢迎分享你的方法。
致敬，
Chandler
