主动带领：如何以支持性方式帮助低绩效成员走向改善

你迟早会遇到低绩效成员，这不是“会不会”的问题，而是“什么时候”。

我在广告行业 18 年，遇到过很多次，而且这件事从来不会变轻松。

第一次尤其难。那时我在新加坡带团队，有位成员人很好：总是最先组织团队聚餐，会议里也很积极正向。

但他的交付长期达不到客户要求，其他成员在默默补位。我当时一直希望问题会自己变好。结果并没有 :P

所谓低绩效成员，通常是与当前团队或组织不匹配，可能是硬技能缺口，也可能是文化匹配问题。

表现形式很多：经常迟到、交付质量持续偏低、明显 disengaged 等。

原因各不相同，我认为在下结论前先搞清楚“为什么”非常关键。

先和你的 manager 对齐

如果你是新 manager，这是我最强烈的建议：先拿到直线经理视角，再给人贴“低绩效”标签。

我早年就犯过“贴标签太快”的错。

现实是，多数公司并不是故意招错人。你可能缺少上下文：对方的个人情况、onboarding 体验不佳、面试承诺与实际岗位不一致等。

先挖深，再判断。

越早谈，越有机会救回来

我见过最糟的场景（也可能是新 manager 最常犯的错误）就是拖太久不谈。

如果你能早谈、把预期讲清、并给对方真实改善机会，逆转成功率其实不低。

如果一直拖，问题会复利恶化：当事人信心下降、团队不满累积，等你终于处理时，很多人已经“情绪上离场”。

最难的一种情况是：低绩效成员恰好是你私下关系很好的人。

我也遇到过。你们会一起喝咖啡、开玩笑，但你还是得坐下来告诉他/她“当前工作没有达标”。这很不舒服。

但按我的经验，对方通常也早感觉到不对劲。与其后面被突然处理，不如尽早听到来自一个真心希望他/她变好的 manager 的反馈。T.T

改进计划（Improvement Plan）怎么做

建议尽早和 HR 对齐，因为各国劳动法规差异很大（我在新加坡和美国都踩过这类差异）。

通常你们会进入个人改进计划。下面这些点我觉得非常关键：

• 目标必须写清楚且可量化。 “提高质量”这种反馈几乎无效；“未来四周客户报告事实错误为 0”才可衡量。
  • 再比如，“更及时响应”可以改成“4 个工作小时内回复所有客户邮件”
  • “更主动”可以改成“每个 sprint 提出 1 个流程优化建议并形成书面方案”
• 保持客观与公平。 把对方当作“如果换成我，我希望被如何对待”的标准去处理
• 问自己一个诚实问题： 如果对方完成计划中全部目标，你是否真心愿意他/她继续留在团队？
  • 如果答案是否，那这个计划很可能不公平。人能感受到“规则是否被预设了结局”
• 和当事人共同对齐计划与评估时间线。 这不是你“对他做”的事，而是你“和他一起做”的事
• 过程里持续反馈。 别等到正式 review 那天才说。建议每周 check-in，看到进步就明确指出

如果最终还是不匹配

我仍然相信任何人都能学会很多事。

但我也接受一个现实：不是每个人都适合每个岗位。有时即使双方都努力了，依然需要分开。

这时请站到对方角度想：多数人一生会换很多工作，“不适合某个岗位”并不等于“这个人失败了”，而是匹配不对。

所以请尽量体面处理、尊重对方，并在可能时帮助过渡。你如何处理离职，比你给过多少次晋升更能说明你的领导力。（我在这篇也写了相关话题：career progression conversations）

更大的视角

处理低绩效是 people management 里最难的部分之一。

它耗情绪、耗时间，也没有一种版本是“舒服”的。

但我认为如果你能以公平、诚实和真实关怀去处理，这会成为你最重要的领导力能力之一。

团队在看你怎么做，即使他们不说。

你通常怎么处理团队里的低绩效问题？我这些年也还在持续迭代，很想听听你的做法。

致敬，

Chandler