给新任团队经理：如何处理职业晋升对话

我还记得第一次有团队成员坐到我对面问：“所以……我什么时候能升职？”

那时我做 manager 大概才六个月，完全不知道该怎么回答。最后我含糊说了些“看表现”“看时机”之类的话，结束后只觉得：这次对话做得很糟 :P

过去 18 年我在广告行业、跨新加坡和美国带团队，这类对话我已经经历很多次。

职业晋升诉求是跨文化通用的，团队迟早会问。

你可能更熟悉“作为员工去问自己晋升”，但当你成为 manager，最好提前准备好“如何回答别人晋升”。

晋升预期处理得好，能显著提振动力；处理不好，会直接打击士气。

这些是我踩坑后总结的几点：

• 人会天然横向比较，尤其和“自认为同级”的同事比较。一个人升了、另一些人没升，如果处理不当，很快就会出现“偏袒感”和不满。我见过一次处理不好的晋升周期，团队坦诚协作几乎一夜消失
• 没有清晰证据就提拔，或提拔过快，会制造危险先例。我见过有人入职 9 个月就升，后续同批未升成员在一年内持续质疑流程，后患很大
• 最棘手的一种（我可能有偏差，但按我经验这是最痛的）是：你明知对方已达到下一层能力，但当前业务没有 HC 或没有业务需求支持晋升。这类对话非常难做 T.T

那新 manager 该怎么做？

先搞懂你公司的晋升机制

每家公司机制都不同。通常组织越大，流程越复杂。

有的公司一年一次，有的多轮 cycle。很多公司也有培训和工具资源，能用就尽量用。

你越懂机制，就越能为团队争取。

提前 6-9 个月开始规划

晋升从来不是临时动作，前期铺垫时间常比你想的更长。你需要时间去：

• 委派有含金量的任务，并验证对方是否真的在做“下一层级工作”
• 建立业务 case，并和直线经理、财务负责人，甚至更高管理层拿到 buy-in
• 评估对团队其余成员的连锁影响

认真做目标设定（goal setting）

我知道这听起来很基础，但真正做好很难。

在客户 deadline 压力下，这步非常容易被草率带过（我自己也这样过）。

我的建议是：宁可慢一点，也要把目标对话做深做实。

除晋升外，也要设计“其他认可方式”

如果一个人很努力，但还没到下一层级，spot bonus 或公开认可都可能非常有效。

尤其在代理公司这类预算常紧张的环境，晋升不是唯一认可方式。

诚实管理预期

给团队成员一个真实、可执行的时间预期，不要过度承诺。

如果结果比预期更快，会是惊喜。通常“低承诺、高兑现”远好于反过来。

跨团队流动时，要保护晋升对话连续性

当成员转组，晋升讨论很容易“断档”。我建议至少做这三步：

• 你和新 manager 做一次绩效/晋升背景对齐
• 做一次三方会议（你、新 manager、成员）对齐进度与预期
• 留清晰文档，避免信息在交接中丢失

当成员因为晋升不满而“考虑离职”

这个场景值得单独讲，因为它对新 manager 压力很大。

有时成员会因为晋升节奏不满意，明确表达想走。如果你第一次遇到，尽早拉上级或 HR 共同处理，不要单打独斗。

最核心判断仍是：对方是否真的达到下一层级标准。

如果达到了、你也想留人，也要避免让团队形成“只要提出离职就能加速晋升”的认知。这个先例后续会非常难管。

按我的经验，成熟 manager 会在和 HR、财务沟通后，明确“可保留边界”和“沟通口径”，目标是留住好人，同时不奖励 ultimatum。

你在职业晋升对话里最大的挑战是什么？我自己也还在持续学习。

致敬，

Chandler