管理者到底该花多少时间开会？

大家好，

你是否经常觉得自己整天都在开会，反而没有时间做“真正的工作”？

你不是一个人。很多管理者都卡在这个问题里，最后导致效率下降、决策质量变差，甚至团队投入感降低。

但“整天开会”一定是坏事吗？管理者到底该把多少时间放在会议上？又该怎样在会议和其他任务之间取得平衡，提升整体产出？

我们一起来拆这个问题。

1. 管理者的“产出”到底是什么

这个议题有很多研究和观点。

我个人很认同 Andy Grove（已故 Intel 前 CEO）在《High Output Management》中的定义：

“A manager’s output = the output of his organization + the output of the neighboring organization under his influence.”

也就是说，管理者的产出是由“你直接团队的结果 + 你影响到的其他团队结果”共同构成。

管理者的价值，最终是看结果，而不是看你每天工作了多少小时。

要做出高产出，核心是让自己的时间配置始终对齐组织目标。

举个我自己的例子：作为 Global B2B Media Operation lead，我需要跨不同职能协作，提升品牌与效果广告的交付质量与效率，为客户创造增量增长。

这意味着我必须和客户服务、策略、媒体、数据分析等团队高频协作。

而真正达成这些目标，需要会议与非会议工作之间的平衡，而不是偏向任何一边。

2. 管理者能完全不靠会议达成目标吗？

常识答案基本是：很难。

你需要给团队对齐目标、分配任务、与其他团队协作，这些都需要信息交互——形式可以是正式会议，也可以是非正式沟通。

有些会议通常是必要且高价值的，比如：项目 kickoff、每周团队同步、绩效回顾等。

管理者会遇到的会议类型其实很多：

• 1:1（与团队成员、与上级）
• 团队/部门例会
• 跨部门协作会
• 公司级会议
• 外部客户会议（细分类型更多）
• 头脑风暴会
• 10-15 分钟临时站会/huddle
• 面试
• 个人发展评审会
• 等等

3. 过度会议（over-meeting）的问题

很多管理者确实花了太多时间开会，带来的是挫败感和低效率。

但要强调：会议之间差异很大，不是所有会议都等价。

有些会议是关键杠杆，有些则价值很低。

你需要识别不同会议类型的“价值交换”，并在参会前主动准备，确保你参加/发起的会议有明确意义。

避免过度会议，最难的一点其实是：要有勇气说不。

• 不该参加的会，拒绝
• 你发起但判断已无意义的会，取消

造成 over-meeting 的常见原因包括：

• 沟通目标不清
• 会议结构混乱
• 把“开个会”当成默认问题解决方式

北卡大学 Charlotte 分校组织科学教授 Steven Rogelberg 做过调查：低质量会议可能给美国大型企业带来每年高达 $100M 成本。

所以，建立会议最佳实践是非常有必要的。

4. 高效会议的实操准则

为了让会议真正有效，管理者可以遵循下面这些规则：

• 明确会议目的，并在邀请里或开场时直接说清。
• 明确期望产出（expected outcomes），并在开始阶段对齐给所有参会者。
• 给足完成目标所需时间，但也不要无上限拉长。
• 只邀请真正需要在场的人；某些会议可考虑专业 facilitator。
• 提前定义会议形式，并在会前发必要材料。
  • 有些议题也许只需要 5 分钟茶水间沟通，或边走边聊，不需要正式会议室。
• 建立 agenda，并让参会者提前知道需要准备什么。
• 考虑人的基本需求（注意力衰减、休息时间）。
• 用“parking lot”收集偏题或超出范围的问题，避免主线被打断。
• 持续复盘：练习、收反馈、迭代会议方式。

5. 结论

“整天开会”并非在所有场景都绝对错误，但如果管理不当，确实会带来高摩擦和低效率。

高效管理者需要做的是：

• 让会议服务于目标产出
• 把时间留给真正驱动结果的任务

做法上，遵循高效会议规则，并主动做时间治理非常关键。

通过拒绝低相关会议，你可以释放大量有效时间给高价值工作。

我自己也承认，过去同样有 over-meeting 的问题 :P

但只要开始有意识地“说不”，效果会很明显。

你每天大概有多少时间在开会？你有哪些有效减少无价值会议的做法？欢迎分享。

致敬，

Chandler

P.S. 如果你对领导力和团队管理相关内容感兴趣，可以看我博客的这个栏目：Leadership。