代理机构设计决策框架，用两个问题把你卖的每一项服务归入三桶之一——保留、改变、停止售卖：价值坐在哪里（拼装还是判断），以及 AI 对交付经济学做了什么。大体是判断和关系的服务，你保留。拼装加一层薄判断的服务，你改变。主要为拼装而收费的服务，你停止售卖。
我经营过代理机构，也经营过客户团队，我眼看着过去两年把「代理机构在 AI 时代该卖什么？」从一个会议问题变成一个毛利问题。我交谈的大多数机构领导者都知道，他们的产品组合里有些东西必须改变。更少的人有一套方法去逐项服务地决定改什么、而不靠直觉。这是我会用的框架，以及它为什么被刻意做得直白。
为什么产品组合如今就是战略
多年来，一家机构的组合是稳定的。你卖战略、策划、创意、媒体和报告，而经济学由每项服务需要多少人决定。工作是打包的，工时是可计费的，而 retainer 其实是一份带毛利的人头计划。
AI 打破了服务与其所需工时之间的联系。一条需要两个分析师的报告线，可以靠一条工作流和一个审阅者跑。一项需要一间工作室的创意服务，可以从一份简报里产出变体。服务仍有一个名字和一个价格，但交付它的成本已在底下改变，而旧定价没有察觉。那份差距——服务的交付成本与你为它收取的费用之间——就是代理机构未来几年赢或输的地方。组合就是战略，因为组合就是那份差距所在。
三个桶
保留。 价值是判断、关系和责任的服务，AI 辅助交付，但不改变谁是不可或缺的。战略咨询、资深媒体判断、客户领导、最终创意决定。这些是你保护并投入的服务。
改变。 价值真实、但交付经济学已被 AI 改写的服务。策划、创意生产、报告、调研、本地化。你继续卖它们，但你重构它们如何被交付、并为新的成本基础重新定价，否则你就看着一个竞争者这么做并压低你。
停止售卖。 主要为拼装而收费而存在的服务——打包里一直是机械、却被当作有技能定价的那些部分。按量计的零件生产项、手工报告包、作为独立服务的常规送审与 QA。这些是 AI 使其无利可图的服务，而在旧模式下继续卖它们，是一条缓慢的漏。
框架一览
| 桶 | 价值坐在 | AI 做什么 | 怎么办 |
|---|---|---|---|
| 保留 | 判断、关系、责任 | 辅助交付，不取代不可缺的人 | 投入、保护、把你最好的人放这里 |
| 改变 | 真实价值、被改写的经济学 | 移除大部分人工成本 | 重构交付、重新定价、重新培训团队 |
| 停止售卖 | 被当作技能定价的拼装 | 让价格站不住 | 有意退出，赶在竞争者替你这么做之前 |
大多数机构犯的错误，是把它当成一个决定——「我们需要一个 AI 战略」——而它其实是一个逐项服务做出的组合决定。有些你保留，有些你重建，有些你走开。给整家机构一个单一答案，正是你保护一项本该退出的服务、砍掉一项本该投入的服务的方式。
如何分类一项服务
拿每一项服务，问四个问题。答案会不加太多争论地把它放进一个桶。
- 客户实际在为什么付钱？ 如果是产出——报告、素材、方案文件——价值是拼装。如果是产出背后的判断、关系或责任，价值是人。
- 交付里机械的占多少？ 拉取、关联、排版、生成、改编。占比越高，AI 改变经济学越多。
- 如果一台机器做了第一遍，客户会察觉吗？ 如果不会，这项服务至少是「改变」候选。如果他们因为价值是判断而会察觉，它是「保留」。
- 竞争者现在能以零头的价格交付它吗？ 如果是，你就处在「改变」或「停止」的地带，而唯一的问题是你要不要先动。
诚实地问这些，大多数机构会看到同一个形状：少数几个「保留」服务，那里他们的人真正稀缺；一大片「改变」的中间，返工是真实的；以及几条「停止售卖」的线，它们出于习惯或害怕一次尴尬的客户对话而被留着。
人的含义
这个框架不只关乎服务。它关乎你需要哪些人，而这是机构最难据以行动的部分。
「保留」服务需要资深判断和关系，所以那里的角色像我在AI 原生营销团队真正需要哪些角色里描述的那样——更少、更资深、更负责。「改变」服务需要能设计并跑新工作流的人，那与做旧拼装是不同的技能，而大多数团队还不够多。「停止售卖」服务需要给那些工作正在消失的人一个计划，假装不是这样，是机构把最好的初级员工送给一个故事更清晰的竞争者的方式。
人才答案和产品答案是同一个决定从两面的看法。如果你给一项服务重新定价却保留旧的人员配置，你以为在捕捉的毛利会作为闲置工时回流出去。我在AI 抬高了地板，深度是取胜之道里论证过，差异化转向深度，而这个框架就是那个信念在利润表里显现的方式：你投入那些深度就是产品的服务，退出那些曾是拼装的服务。
怎么处理「改变」桶
「改变」是大多数机构所在的地方，也是毛利机会的大头所在。动作是具体的。
- 先重构交付。 在碰价格之前，把工作流围绕「AI 做第一遍、资深的人审阅」重建。给一项你没重构过的服务定价，只会摧毁你想保护的毛利。
- 为新成本基础重新定价。 一旦交付确实更便宜，把其中一部分让给客户、一部分留下。没重构就重新定价的机构，既丢毛利也丢客户。
- 产品化而非定制化。 一项以可重复工作流、清晰范围交付的服务，更容易定价、更容易配备人手，也更难被客户拿去按小时费率比价。
- 重新培训，而不只是重新部署。 做拼装的人，不自动就是审阅产出的人。给他们新工作流需要的系统设计与判断技能，或者诚实地承认这个角色正在改变。
逐项服务地做这件事，组合就从一捆工时变成一组合结果，那是唯一能在「客户如今也能拿到同样工具」的世界里存活的版本。
FAQ
机构该因为 AI 能帮忙就停止卖创意和策划吗？
不。那些服务有真实价值；问题是它们如何被交付与定价，而不是它们是否存在。它们是「改变」服务——继续卖，重构交付，为新成本基础重新定价，并保护客户实际购买的资深判断。
我们怎么知道该停止卖什么？
寻找那些被当作「人工有技能」来定价、而大部分其实是机械的服务，以及竞争者能用 AI 以零头价格交付的服务。如果你说不出客户在产出之外为什么付钱，你就在「停止」地带——先动胜过被压低。
这个框架意味着更少的人吗？
它意味着不同的人，向判断和系统设计集中。拼装角色缩小；资深和构建者角色增长。假装组合不改变人员配置，是机构同时丢掉毛利和最好的人的方式。
机构该从哪里开始？
从一份诚实的清单开始：你卖什么、每项服务实际是由什么构成的。在买任何东西或重新定价任何东西之前，把每项服务归入三个桶。分类之所以不好受，是因为它逼出你一直在推迟的决定，而那正是它有用的原因。
简短版
代理机构设计决策框架把每项服务归入保留、改变或停止售卖，依据是价值坐在哪里、以及 AI 对交付成本做了什么。保留判断与关系的服务，重构并重新定价那些经济学被改写的服务，退出那些曾是「被当作技能定价的拼装」的服务。人的决定和定价的决定跟着分类走。代理机构模式指南覆盖那条车道的其余部分，面向代理机构的车道把框架贯穿定价、人头和新业务。
我在这件事的两侧都待过——买代理机构服务，也卖它们——而适应过来的机构从来不是工具最好的那些。它们是愿意停止卖某样东西的那些。
如果你在自己的组合上跑过这个练习，我想听听哪项服务最难放进「停止」桶。战略通常就藏在那里。
祝好， Chandler
本文提供简体中文版本。课程材料（视频、模板和配套指南）以英语、日语、简体中文和韩语提供。本网站提供 13 种语言版本。