Das Onboarding von Führungskräften ist entscheidend für den Erfolg, wird aber oft nicht gut gemacht

Senior Leadership hat oft enormen Einfluss auf die Unternehmenskultur, das Team, Kunden/Partner und das gesamte Business. Dennoch wird ein solider Einarbeitungs-/Onboarding-Plan für neu eingetretene Führungskräfte in den ersten 60–90 Tagen in vielen Unternehmen oft nicht gut umgesetzt. Warum ist das so?

Sie bestehen das Vorstellungsgespräch mit Glanz

Zunächst bestehen hochrangige Führungskandidaten das Vorstellungsgespräch oft mit Bravour, sodass man die falsche Annahme treffen könnte, dass sie nur ein Minimum an Einarbeitung benötigen und schnell einsatzbereit sind. Es stimmt, dass sie das Fachwissen haben, die Branche kennen und über viele relevante Erfahrungen verfügen (schließlich wurde er/sie deshalb eingestellt). Jedoch kennen sie immer noch nicht, wie dein Unternehmen funktioniert, wie dein Team arbeitet, die jeweiligen Stärken/Schwächen, Prozesse, interne Kommunikationsrahmen, Vorlagen usw. Jedes Unternehmen ist anders.

Es erfordert den Einsatz des gesamten Senior-Leadership-Teams

Um eine Führungskraft einzuarbeiten, braucht man die Hilfe vieler anderer Führungskräfte (sogar des CEO/MD des Unternehmens) – und das ist der schwierige Teil. Die meisten von ihnen sind extrem beschäftigt mit ihrer eigenen Arbeit, daher ist es sehr einfach, das Onboarding einer weiteren Führungskraft als zusätzliche Aufgabe neben ihrer Kernarbeit zu betrachten, besonders wenn der Aufgabenbereich des neuen Führers nicht sehr eng mit ihrem eigenen zusammenhängt. Es ist sehr einfach und verlockend, die eigene „dringende und wichtige Arbeit" gegenüber dem Onboarding zu priorisieren.

Sie stellen möglicherweise keine Fragen

Ich denke, es ist menschliches Verhalten, dass wir, wenn wir einer neuen Organisation beitreten, etwas „angeben" und „uns beweisen" wollen. Wenn das Unternehmen/dein Team keine Kultur hat, in der es in Ordnung ist, „dumme" Fragen zu stellen, möchte deine neue Führungskraft vielleicht auch keine Fragen stellen. Fragen zu stellen könnte als Zeichen der Schwäche angesehen werden und wird als reale Kosten für denjenigen wahrgenommen, der fragt – besonders auf Senior-Level. Was wäre, wenn Leute sich fragen: „Wer ist das?" oder „Warum weiß er/sie das nicht und ist trotzdem hier?" Am Ende hast du einen Neuling, der Wissen braucht und nicht fragen will – eine der schlechtesten Kombinationen. Ich könnte endlos über reale Probleme sprechen, die auftreten können, aber lass uns den Gang wechseln und die Praktikabilität besprechen, wie man es zum Funktionieren bringt:

Schlüsselziele und -ergebnisse des Onboarding-Plans

Es ist wichtig, dass der direkte Vorgesetzte die Schlüsselziele und -ergebnisse des Onboarding-Plans vorab festlegt, um sicherzustellen, dass jedes Element des Onboarding-Plans einem Zweck dient. Versuche, sowohl Beziehungsaufbau-Sitzungen „Kennenlernen" als auch Wissensaustauschs-Sitzungen zu balancieren. Bei Wissensaustausch-Sitzungen ist es entscheidend, die Sitzung basierend auf den individuellen Bedürfnissen der Führungskraft anzupassen, um sicherzustellen, dass die Zeit sinnvoll genutzt wird.

Hole die Zustimmung aller Schlüsselmitglieder des Onboarding-Teams ein

Die Dinge werden nicht wie geplant laufen :) – dein aktuelles Onboarding-Team wird neue Prioritäten haben, die ihre Aufmerksamkeit erfordern. Daher ist es sehr wichtig, sie vorher zu treffen, wenn möglich persönlich oder per Videoanruf, und sie zu bitten, die Onboarding-Aktivitäten zu priorisieren. Ich habe immer festgestellt, dass wenn ich jemanden direkt frage vs. eine E-Mail schicke, das direkte Fragen viel besser ist. Erkläre deinen bestehenden Teammitgliedern auch, was du willst, dass sie mit der neuen Führungskraft teilen, denn buchstäblich könnte es Millionen von Dingen geben, über die sie sprechen. Zum Beispiel: Als wir kürzlich einen neuen Practice Lead für einen der Schlüsselmärkte hatten, fragte mich ein Mitglied des Analytics-Teams, was ich ihm mit dem neuen Practice Lead teilen soll, besonders weil sie nicht in derselben Practice arbeiten. Ich erwähnte, dass der Grund, warum ich wollte, dass der neue Practice Lead ein relativ jüngeres Teammitglied aus einem anderen Team trifft, darin besteht, ihm die Tiefe unseres Talents, die Leidenschaft und den Wunsch nach erstklassiger Arbeit zu zeigen – nicht nur in seiner eigenen Practice, sondern auch in anderen. Und das ist entscheidend, besonders in den frühen Tagen.

Verfolge den Plan (30/60/90 Tage) und priorisiere Meetings neu, während du voranschreitest

Die Dinge werden sich ändern, und Leute werden anfangen, diese Einführungsmeetings abzusagen oder eine Umterminierung zu beantragen. Sei beharrlich und bitte dein Team, diese bei Bedarf neu zu terminieren. Neue Teammitglieder sind oft sehr diplomatisch, wenn sie nach ihrer Onboarding-Erfahrung gefragt werden, daher ist es sehr wichtig, den Plan zu überprüfen und festzustellen, was erledigt wurde und was nicht. In den nächsten 45–90 Tagen plane ich in der Regel mindestens 1 Catch-up pro Woche, um etwaige Fragen des neuen Teammitglieds zu beantworten und nach seiner Erfahrung zu fragen. Frage nach etwas, das nicht dem entspricht, was er vor dem Beitritt erwartet hatte, und sei offen dafür, ihm zuzuhören. Was denkst du? Teile deine Erfahrungen gerne unten oder schreib mir eine E-Mail. Viele Grüße, Chandler