Teamleiter: Lass dein Team bei der Arbeit sie selbst sein

Jeder Mensch ist anders. Nachdem ich Teams in Vietnam, Singapur, Australien, Japan und jetzt in den USA geführt habe, kann ich dir sagen, dass das keine bloße Redensart ist -- es ist eine Realität, die du jeden einzelnen Tag erleben wirst :) Einige Bereiche, in denen sich deine Teammitglieder voneinander und von dir unterscheiden können:

• Selbstwertgefühl
• Karriereaspirationen
• Motivation bei der Arbeit
• Lebensphase. Die Bedürfnisse und Prioritäten von jemandem in seinen/ihren 20ern, der/die ledig ist, unterscheiden sich zum Beispiel sehr von jemandem Mitte 30 mit Familie.
• Unternehmenskultur in dem Land, in dem sie aufgewachsen sind und gearbeitet haben
• Ihre Berufserfahrung

Ein diverses Team

Ich bin ein großer Fan des Aufbaus eines diversen Teams, denn es ist oft stärker. Glaub mir nicht einfach – schau dir die zahlreichen Studien im Harvard Business Review an: „Why Diverse Teams Are Smarter" von David Rock oder „Teams Solve Problems Faster When They're More Cognitively Diverse" von Alison Reynolds und David Lewis.

Bei Diversität gibt es mehrere Dimensionen wie Geschlecht, Kognition, Persönlichkeit, Wirtschaft, sexuelle Orientierung usw. Während Extraversion in der westlichen Gesellschaft als die „ideale" Persönlichkeit zu gelten scheint, teilt das Buch „Quiet: the power of introverts in the world that can't stop talking" von Susan Cain auch die einzigartigen Stärken von Introvertierten am Arbeitsplatz. Ich empfehle dir, das gesamte Buch zu lesen – es ist faszinierend. Sowohl Introvertierte als auch Extrovertierte performen empirisch betrachtet gut in unterschiedlichen Kontexten und Teamdynamiken. Fortune-500-Unternehmen haben beide Persönlichkeiten gleichberechtigt eingesetzt und Konzepte wie das Open Office angepasst, um introvertierte Arbeitsweisen zu berücksichtigen. Bill Gates, Warren Buffett, Al Gore und viele andere sind Introvertierte. Um eine großartige Führungskraft zu sein, musst du also kein Extrovertierter sein.

Der asiatisch-pazifische Raum ist kulturell vielfältig

Ich habe früher eine sehr talentierte Managerin namens Sophie (nicht ihr richtiger Name, übrigens :P) als Mentorin betreut. Sie machte in ihrer Karriere schnell Fortschritte und wurde in jungen Jahren (Mitte 20) Führungskraft. Sie hatte anfangs sehr viel Mühe mit dem Team-Management. Sie verstand nicht, warum andere Teammitglieder nicht so engagiert bei der Arbeit waren wie sie oder einfach die Dinge nicht so erledigten, wie sie es von ihnen erwartet hatte. Es mag überraschend klingen, aber in vielen asiatischen Kulturen spielt das Alter immer noch eine wichtige Rolle. Da Sophie im Vergleich zu anderen Teammitgliedern so jung ist, fiel es anderen Teammitgliedern ein wenig schwer, sie ernst zu nehmen oder sie als ihre Führungskraft zu behandeln.

Ein weiteres Beispiel sind die Unterschiede in der Unternehmenskultur zwischen Japan, Australien und Indien in Bezug auf:

Zu welcher Uhrzeit sie morgens mit der Arbeit beginnen/abends aufhören.

Wie sie auf eine Anfrage ihres Vorgesetzten reagieren.

Die „Bedeutung" von „Ja": Wenn jemand Ja sagt, kann das Anerkennung im Sinne von „Ich höre dich" bedeuten, anstatt Zustimmung zu deinem Vorschlag.

Lass sie bei der Arbeit sie selbst sein

Wenn du ein diverses Team rekrutierst und zusammenstellst, lass sie bei der Arbeit sie selbst sein. Solange alle zustimmen, dass gutes Benehmen eine Voraussetzung ist, ist das Gefühl, bei der Arbeit sein schrulliges Selbst sein zu dürfen, befreiend – und es kann einen enormen Einfluss auf die Arbeitsqualität und die Teammoral haben. Aus persönlicher Erfahrung habe ich die besten Arbeiten von Menschen gesehen, die das Gefühl hatten, sie selbst sein zu können. Sie müssen nicht so tun, als wären sie jemand anderes. Das spart viel mentale Energie, und dein Team kann sich auf das konzentrieren, was es am besten kann. Es gibt mehrere Studien aus Susan Cains Buch über den positiven Einfluss des Sich-selbst-sein-Dürfens bei der Arbeit auf die Moral und das Ergebnis einer Organisation.

Auf der anderen Seite sind die Auswirkungen des „Verbergens" erschreckend. Zwischen 60 % und 73 % der Befragten im „Uncovering talent – A new model for inclusion report" von Kenji Yoshino und Christie Smith geben an, dass das Verbergen einen „etwas" bis „äußerst" schädlichen Einfluss auf ihr Selbstbild hat. Stell dir vor, wie viel glücklicher dein Team wäre, wenn es keine Energie darauf verwenden müsste, sich zu „verbergen". Es ist viel leichter gesagt als getan, vor allem da die Unternehmenskultur einen erheblichen Einfluss darauf hat, ob von jedem erwartet wird zu „verbergen". Es gibt unausgesprochene Regeln, da die Menschen beobachten, wie sich andere verhalten. Ich habe viele Führungskräfte und potenzielle Leader gecoacht, die das Gefühl haben, sich dem Mainstream-Verhalten anpassen zu müssen, um für eine Führungsposition oder Beförderung in Betracht gezogen zu werden. Also sei der Change-Agent, das Beispiel, das deine Teammitglieder und Kollegen sehen und dem sie folgen können.

Das war's von mir. Ich denke, das ist einer der am meisten unterschätzten Aspekte von Führung -- einen Raum zu schaffen, in dem Menschen nicht so tun müssen, als wären sie jemand anderes.

Hast du schon einmal an einem Arbeitsplatz gearbeitet, an dem du dich wirklich wohl gefühlt hast, du selbst zu sein? Oder musst du andererseits dich „verbergen", um dazuzugehören? Ich würde gerne deine Erfahrungen hören.

Viele Grüße,

Chandler