Teamleiter: Tipps zur Delegation von Arbeit auf Basis persönlicher Stärken

Es gibt ein Zitat von Marcus Buckingham, das mich seit Jahren begleitet: „Durchschnittliche Manager spielen Dame, während großartige Manager Schach spielen." Bei Dame bewegen sich alle Figuren auf die gleiche Weise. Beim Schach ist jede Figur einzigartig – ein Läufer bewegt sich anders als ein Springer, und ein guter Spieler weiß, wie er diese einzigartigen Fähigkeiten kombiniert, um zu gewinnen.

Ich denke viel daran, wenn es ums Delegieren geht. Früh in meiner Führungskarriere in Singapur delegierte ich nach Arbeitsauslastung – wer am wenigsten beschäftigt schien, bekam die nächste Aufgabe. Das war auf den ersten Blick fair, aber es war faules Management. Ich spielte Dame. Eines meiner Teammitglieder war brilliant in der Datenanalyse, hasste aber Kundenpräsentationen. Ein anderes war ein unglaublicher Geschichtenerzähler, aber würde in Excel einfrieren. Indem ich Aufgaben nach Verfügbarkeit statt nach Fähigkeit vergab, bereitete ich beide auf mittelmäßige Ergebnisse vor. Es hat eine Weile gedauert, bis ich das herausgefunden hatte, und ich schäme mich im Nachhinein ein wenig dafür :P

Was Delegation wirklich bedeutet

Delegation bedeutet nicht, die Arbeit loszuwerden, die man selbst nicht erledigen möchte (obwohl ich zugeben muss, dass es sich am Anfang meiner Karriere manchmal so angefühlt hat). Es geht darum, die richtige Arbeit, mit dem richtigen Komplexitätsniveau, der richtigen Person zuzuweisen – und ihr genug Kontext zu geben, um zu verstehen, warum es wichtig ist.

Ein paar Dinge, die ich auf die harte Tour gelernt habe:

Kontext ist enorm wichtig. Gib jemandem nicht einfach eine Aufgabe und verschwinde. Erkläre, warum sie erledigt werden muss, wie sie mit dem großen Ganzen zusammenhängt, und wie „gut" aussieht. Als ich Junior war, ließen mich die Führungskräfte, die mir Kontext gaben, wie Partner fühlen. Die, die mir einfach Aufgaben auf den Schreibtisch warfen, ließen mich wie ein Paar Hände fühlen.

Du bist immer noch verantwortlich. Das hat mich überrascht, als ich zum ersten Mal Führungskraft wurde. Die Arbeit, die dein Team produziert, trägt deinen Namen, auch wenn du sie nicht selbst gemacht hast. Also überprüfe, bevor es an eine andere Abteilung, an Kunden oder an die Führungsebene geht. Wenn etwas nicht dem Standard entspricht, kannst du es entweder selbst korrigieren oder mit dem Teammitglied zusammenarbeiten, um es zu beheben – der Zeitdruck bestimmt meistens, welchen Weg du nimmst.

Wenn du nicht effektiv delegieren kannst, wirst du zum Engpass. Ich war schon dort. Du kennst die Symptome: Du bist immer beschäftigt, nichts geht voran, wenn du im Urlaub bist, du fürchtest dich, einen Tag frei zu nehmen, weil du weißt, dass sich die Dinge stapeln werden. Das ist kein Zeichen dafür, dass dein Team schwach ist. Es ist meistens ein Zeichen dafür, dass du nicht genug – oder nicht gut genug – delegiert hast. T.T

Delegation ist auch der Weg, wie du aufsteigst. Ich glaube, das wird zu wenig diskutiert. Der Weg, auf die nächste Ebene befördert zu werden, besteht darin, jemanden in deinem Team zu haben, der die Arbeit erledigen kann, die du gerade machst. Wenn du alle interessanten Aufgaben hortst, machst du dich in deiner aktuellen Rolle unersetzlich, was gut klingt, dich aber dort tatsächlich festhält.

Verstehen, was jede Person bewältigen kann

Der Schlüssel zur guten Delegation ist, deine Leute zu kennen. Nicht nur ihre Berufsbezeichnungen oder Lebensläufe, sondern wie sie tatsächlich arbeiten. Einige Dinge, auf die ich achte:

Bereitschaft und Wille. Wenn jemand sowohl die Fähigkeit als auch den Wunsch zeigt, mehr zu übernehmen, beginne damit, die Komplexität schrittweise zu erhöhen. Wirf sie nicht ins kalte Wasser – es sei denn, sie bitten ausdrücklich darum, und du vertraust ihrem Urteil.

Hands-on vs. hands-off. Das hat mich jahrelang beschäftigt. Ich nahm an, dass jeder Autonomie wollte. Es stellte sich heraus, dass manche Menschen wollen, dass du sie durch jeden Schritt führst, besonders wenn sie etwas Neues lernen. Andere bevorzugen es, die Anweisungen zu lesen und selbst zu erkunden. Andrew Grove hat diesen Punkt in „High Output Management" gut angesprochen – der Grad, in dem du hands-on oder hands-off sein solltest, hängt davon ab, wie reif das Teammitglied bei dieser spezifischen Aufgabe ist.

Passe es nach Seniorität an, aber nicht starr. Bei Berufseinsteigern bin ich beschreibender – ich zeige ihnen zum Beispiel, wie man einen Bericht mit Kosten und Einnahmen nach Ländern für das letzte Quartal aufteilt. Bei erfahrenen Teammitgliedern geht es mehr darum, die Gliederung und die Kernbotschaft abzustimmen und sie dann die Umsetzung übernehmen zu lassen. Aber selbst erfahrene Menschen brauchen Überprüfung. Ich nehme mir immer Zeit, die endgültige Erzählung zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie eine kohärente Geschichte erzählt.

Delegiere nicht ohne Anleitung. Vor allem wenn deine Teammitglieder neu bei einer Aufgabe sind. „Finde es selbst heraus" ist keine Delegationsstrategie. Es ist Aufgabe im Stich lassen.

Denke an Wachstum, nicht nur an Output. Ich glaube, jeder kann alles lernen, wenn er die richtige Anleitung bekommt – und jede Aufgabe ist eine Möglichkeit für jemanden, sich zu entwickeln. Wenn du eine Präsentation delegierst, überlege, ob dieses Teammitglied sie nutzen könnte, um seine Redegewandtheit zu verbessern. Wenn es ein Kundenbericht ist, ist es vielleicht eine Chance, Executive Storytelling zu üben. Frage deine Teammitglieder, was sie langfristig interessiert – manchmal löst dieses Gespräch eine Idee für ein Projekt aus, das sowohl mit ihren Ambitionen als auch mit den Bedürfnissen des Teams übereinstimmt.

Es fair gestalten

Dieser Teil ist wichtiger, als die meisten Führungskräfte erkennen. Wenn dein Team das Gefühl hat, dass die Delegation unfair ist – dass manche Menschen überarbeitet sind, während andere nichts tun –, erodiert das Vertrauen schnell. Ich habe Teammitglieder sagen hören: „Meine Führungskraft tut nichts und bittet mich, alles zu tun" oder „Meine Führungskraft nimmt meine Arbeit in Anspruch." Beides sind Delegationsversagen, und sie sind häufiger, als du vielleicht denkst.

Hier ist, was ich versuche zu tun:

Sei transparent über die Arbeitsbelastung. Jeder sollte zumindest grob wissen, woran alle anderen arbeiten und warum. Wenn eine Person eine schwerere Last trägt, weil sie der richtige Fit für ein kritisches Projekt ist, erkenne das an. Ein einfaches „Ich weiß, dass du diesen Monat mehr als deinen Anteil geleistet hast, und ich schätze das" geht weit. Zusätzliche Freizeit, Anerkennung in einem Teammeeting oder ein Bonus, wenn das Budget es erlaubt – all das hilft.

Checke regelmäßig ein. Plane Einzelgespräche oder Gruppendiskussionen über die Arbeitsbelastung. Wenn sich jemand überfordert fühlt, verteile, wo möglich, um. (Mehr dazu habe ich in meinen Kapazitätsplanungstipps geschrieben.) Vergiss aber auch nicht, die Menschen zu loben, die mehr Gewicht tragen – sie müssen wissen, dass es gesehen und geschätzt wird.

Gib Eigenverantwortung, nicht nur Aufgaben. Es gibt einen bedeutungsvollen Unterschied zwischen „Erledige das" und „Du bist dafür verantwortlich." Letzteres schafft Engagement. Bitte um ihren Input zum Ansatz. Lass sie Entscheidungen innerhalb ihres Bereichs treffen. Je mehr Handlungsspielraum Menschen haben, desto engagierter werden sie.

Was ist dein Ansatz bei der Delegation? Ich verfeinere meinen immer noch nach all diesen Jahren – ich würde gerne hören, was für dich funktioniert.

Viele Grüße,

Chandler