La inducción para el liderazgo senior es clave para el éxito, pero a menudo no se hace bien

El liderazgo senior suele tener un impacto enorme en la cultura de la empresa, el equipo, los clientes/socios y el negocio en general. Sin embargo, un plan sólido de inducción/onboarding para un líder senior recién incorporado en los primeros 60-90 días es algo que muchas empresas no hacen bien. ¿Por qué?

Pasan el proceso de selección con brillantez

Los candidatos a liderazgo senior suelen superar el proceso de entrevistas con matrícula de honor, lo que puede llevar a la conclusión errónea de que solo necesitan un onboarding mínimo y podrían estar plenamente operativos en poco tiempo. Es cierto que puede que tengan la experiencia, conozcan bien el sector y acumulen muchas vivencias relevantes (al fin y al cabo, por eso se les contrató). Sin embargo, aún no saben cómo funciona tu negocio, cómo trabaja tu equipo, sus fortalezas y debilidades, los procesos, el framework de comunicación interna, las plantillas, etc. Cada empresa es diferente.

Requiere el esfuerzo de todo el equipo directivo

Para hacer el onboarding de un líder senior, necesitas la ayuda de muchos otros líderes senior (incluso del CEO/director general de la empresa), y ahí está la dificultad. La mayoría están extremadamente ocupados con su propio trabajo, por lo que es muy fácil que vean el onboarding de otro líder senior como algo extra a su trabajo principal, especialmente si el ámbito del nuevo líder no está muy relacionado con el suyo. Es muy fácil y tentador priorizar tu propio "trabajo urgente e importante" frente al onboarding.

Puede que no hagan preguntas

Supongo que es algo inherente al comportamiento humano: cuando nos incorporamos a una nueva organización, queremos "lucimos" un poco y "demostrar lo que valemos". Así que, si la empresa o el equipo no tiene una cultura en la que esté bien visto hacer preguntas "tontas", el nuevo líder senior puede que tampoco quiera preguntar. Hacer preguntas puede verse como una señal de debilidad y percibirse como algo costoso para quien las hace, especialmente a nivel senior. ¿Y si la gente se pregunta "¿quién es ese tipo/esa tipa?" o "¿por qué no sabe esto y aun así está aquí?" Te encuentras con una persona nueva que necesita conocimiento y no quiere preguntar: una de las peores combinaciones. Podría seguir hablando de los problemas reales que pueden surgir, pero cambiemos de marcha y hablemos de cómo hacerlo funcionar en la práctica:

Objetivos y resultados clave del plan de onboarding

Es importante que el responsable directo defina los objetivos y resultados clave del plan de onboarding de antemano, para asegurarse de que cada elemento del plan tiene un propósito. Intenta equilibrar las sesiones de construcción de relaciones ("meet and greet") con las sesiones de transferencia de conocimiento. Para estas últimas, es fundamental que adaptes el contenido a las necesidades específicas del líder senior, para que el tiempo se aproveche bien.

Consigue el compromiso de todos los miembros clave del equipo de onboarding

Las cosas no siempre salen como se planea :) tu equipo actual tendrá otras prioridades nuevas que reclamarán su atención. Por eso, es muy importante reunirte con ellos de antemano, en persona si es posible o por videollamada, para pedirles que prioricen las actividades de onboarding. Siempre he comprobado que si le pido algo a alguien directamente en lugar de mandarlo por email, el resultado es mucho mejor. Además, explícale a tu equipo existente qué quieres que compartan con el nuevo líder senior, porque literalmente podrían hablar de millones de cosas. Por ejemplo, hace poco, cuando se incorporó un nuevo líder de práctica en uno de los mercados clave, un miembro del equipo de analytics me preguntó qué quería que le contara al nuevo líder, especialmente porque no trabajaban en la misma práctica. Le comenté que quería que el nuevo líder de práctica se reuniera con un miembro relativamente más junior de otro equipo para que valorase la profundidad de nuestro talento, la pasión y el deseo de hacer un trabajo de clase mundial, no solo en su práctica sino en las demás también. Y eso es crucial, especialmente en los primeros días.

Mantén el seguimiento del plan (30/60/90 días) y reajusta las reuniones sobre la marcha

Las cosas cambiarán sin duda y la gente empezará a cancelar o a pedir cambios en el horario de esas reuniones de inducción. Sé persistente y pide a tu equipo que reprogramen si hace falta. Los nuevos miembros suelen ser muy diplomáticos cuando se les pregunta por su experiencia de onboarding, por lo que es muy importante revisar el plan para ver qué se ha hecho y qué no. Durante los primeros 45-90 días, yo suelo programar al menos 1 encuentro semanal para resolver cualquier duda que tenga el nuevo miembro y preguntarle cómo va su experiencia hasta el momento. Pregúntale por algo que no fue como esperaba antes de incorporarse y muéstrate abierto a escucharle. ¿Qué te parece? Comparte tu experiencia más abajo o escríbeme. Un abrazo, Chandler