경력 성장 대화를 다루는 팁 (처음 팀을 이끄는 매니저를 위한 가이드)

팀원이 제 맞은편에 앉아서 "그래서... 언제 승진하나요?"라고 물었던 첫 번째 순간을 아직도 기억합니다. 당시 에이전시에서 팀을 관리한 지 약 6개월 정도 되었을 때였는데, 도무지 무슨 말을 해야 할지 몰랐습니다. "성과"와 "타이밍"에 대해 모호한 답변을 더듬거리며 하고는, 아 정말 엉망이었다고 생각하며 자리를 떠났습니다 :P

광고 업계에서 18년을 보내고 싱가포르와 현재 미국에서 팀을 관리하면서, 이 대화를 셀 수 없이 많이 나눠왔습니다. 경력 성장은 문화를 초월하는 보편적인 주제이며, 조만간 팀원들이 이 이야기를 꺼낼 것입니다. 아마 이 대화의 반대편, 즉 자신의 경력 성장에 대해 질문하는 쪽이 더 익숙할 테니, 미리 잘 준비해 두는 것이 좋다고 생각합니다. 경력 성장의 전망은 엄청난 동기 부여가 될 수 있고, 그것이 부재하면 사기를 완전히 떨어뜨릴 수 있습니다.

힘들게 배운 몇 가지 교훈이 있습니다:

• 사람들은 사무실의 다른 사람들, 특히 동료라고 생각하는 사람들과 자신을 비교합니다. 한 사람이 승진하고 다른 사람은 승진하지 못하면, 편애와 불만이 빠르게 퍼지는 것을 느낄 수 있습니다. 잘못 관리된 승진 주기 때문에 솔직한 협업이 하룻밤 사이에 사라지는 것을 본 적이 있습니다.
• 성과에 대한 명확한 증거 없이 승진시키거나 너무 빨리 승진시키면 위험한 선례를 만들게 됩니다. 한번은 신입 사원이 9개월 만에 승진한 것을 본 적이 있습니다. 1년 이내에 승진하지 못한 다음 신입 사원들이 모든 것에 의문을 갖기 시작했습니다. 그런 혼란은 정리하고 싶지 않을 것입니다.
• 가장 까다로운 상황 중 하나는 (제가 틀릴 수도 있지만, 제 경험상 가장 어려운 상황입니다) 팀원이 다음 레벨의 성과를 보여주고 있지만, 현재 승진을 위한 비즈니스 필요성이나 인원이 없다고 설명하는 것입니다. 그 대화는 정말 고통스럽습니다 T.T

그렇다면 처음 팀을 이끄는 매니저로서 무엇을 해야 할까요?

회사의 프로세스를 파악하세요

모든 회사는 이를 다르게 처리합니다. 제 경험상, 기업이 클수록 승진 프로세스가 더 복잡한 경향이 있습니다. 연례 리뷰가 있는 곳도 있고, 여러 차례의 주기를 운영하는 곳도 있습니다. 등록할 수 있는 교육 프로그램과 리소스가 있을 수 있으니 활용하세요. 메커니즘을 더 잘 이해할수록, 팀원들을 더 잘 대변할 수 있습니다.

6~9개월 전부터 계획하세요

승진은 하룻밤 사이에 일어나지 않으며, 기초 작업은 생각보다 오래 걸립니다. 실질적인 시간이 필요합니다:

• 의미 있는 업무를 위임하고 팀원이 진정으로 다음 레벨의 성과를 내고 있는지 평가하기
• 비즈니스 케이스를 구축하고 라인 매니저, 재무 이사, 또는 전무이사로부터 동의를 얻기
• 팀 나머지 구성원에 미치는 영향을 평가하기

목표 설정에 투자하세요

알고 있습니다, 알고 있습니다 — 이것은 간단하게 들리지만 실제로 잘 실천하기가 정말 어렵습니다. 클라이언트 마감이 쏟아질 때 목표 설정 연습을 건너뛰거나 서둘러 끝내기가 너무 쉽습니다. (제가 어떻게 아는지 물어보세요.) 이런 대화에서는 속도보다 질을 추구하세요.

승진 외의 방법으로 성과를 인정하세요

누군가가 열심히 일하고 있지만 아직 다음 레벨에 도달하지 못했다면, 특별 보너스나 공개적인 인정이 큰 도움이 됩니다. 예산이 빡빡한 에이전시 생활에서 특히 유용하다는 것을 느꼈습니다. 승진만이 누군가의 일이 중요하다는 것을 보여주는 유일한 방법은 아닙니다.

기대치를 솔직하게 관리하세요

팀원에게 현실적인 그림을 제시하고 과도한 약속을 하지 마세요. 승진이 더 빨리 오면, 기분 좋은 놀라움이 될 것입니다. 적게 약속하고 많이 실행하는 것이 그 반대보다 훨씬 효과적입니다.

팀 전환을 신중하게 처리하세요

누군가가 팀 간 이동을 할 때, 경력 성장 대화가 이어지도록 하세요. 다음을 추천합니다:

• 새 매니저와 성과 및 진행 중인 경력 성장 대화에 대한 논의
• 진행 상황과 기대치를 맞추기 위한 3자 미팅
• 빠뜨리는 것이 없도록 명확한 문서화

누군가가 경력 성장 문제로 퇴사를 언급할 때

이 부분은 별도의 섹션이 필요합니다. 신임 매니저로서 직면하게 될 가장 스트레스 받는 상황 중 하나이기 때문입니다.

가끔 경력 성장 속도에 불만을 품고 떠나려고 생각하는 팀원이 있을 것입니다. 이런 상황을 처음 겪는다면, 라인 매니저나 HR의 지도를 받으세요 — 혼자 처리하려 하지 마세요.

핵심 질문은 그들이 진정으로 다음 레벨의 성과를 내고 있는지 여부입니다. 만약 그렇고, 그들을 유지하고 싶다면, 퇴사 위협이 승진의 지름길이라는 인식을 만들어서는 안 됩니다. 그런 선례는 나중에 반드시 문제가 됩니다.

제 경험상, 경험 있는 매니저는 — HR과 재무부와 상의한 후 — 누군가를 유지하기 위해 어디까지 갈 의향이 있는지, 그리고 어떤 메시지가 적절한지를 분명히 할 수 있습니다. 목표는 최후통첩에 보상하지 않으면서 좋은 인재를 유지하는 것입니다.

경력 성장 대화에서 가장 큰 어려움은 무엇이었나요? 솔직히 저도 아직 배우고 있습니다.

감사합니다,

Chandler