作为团队领导：让你的成员在工作中做自己

每个人都不一样。

我在越南、新加坡、澳大利亚、日本以及现在的美国都带过团队，这不是一句好听口号，而是你每天都会遇到的现实 :)

团队成员和你可能差异很大的维度包括：

• 自我价值感
• 职业追求
• 工作动机
• 人生阶段：例如 20 多岁单身和 30 多岁有家庭的人，优先级会非常不同
• 他们成长和工作的国家商业文化
• 他们的工作经历

多元团队通常更强

我一直是“多元团队”的支持者，因为它通常更有韧性、也更强。

这不只是主观看法。你可以看 Harvard Business Review 相关研究综述，例如 David Rock 的《Why Diverse Teams Are Smarter》、Alison Reynolds 与 David Lewis 的《Teams Solve Problems Faster When They're More Cognitively Diverse》。

“多元”也有很多维度：性别、认知、性格、经济背景、性取向等。

在西方社会里，外向型常被当作“理想人格”；但 Susan Cain 的《Quiet: the power of introverts in the world that can't stop talking》也系统展示了内向型在工作场景中的独特优势。

我很建议读完整本书，内容很扎实。内向与外向在不同情境和团队结构里都能有高表现。很多 Fortune 500 公司也在空间设计和工作机制上同时兼顾这两类人格（例如对开放办公的调整）。

Bill Gates、Warren Buffett、Al Gore 等都偏内向。所以做优秀领导者并不要求你必须外向。

亚太区域本身文化差异就很大

我以前带过一位很有潜力的 manager（化名 Sophie :P）。她升得很快，20 多岁中段就开始带人。

她一开始在管理上很挣扎：她不理解为什么其他成员不像她一样投入，也不总是按她说的方式做事。

这里有个常被忽略的现实：在很多亚洲文化里，年龄仍然很影响权威感。因为 Sophie 很年轻，一些成员就更难把她“自然地当作管理者”去对待。

另一个例子是日本、澳大利亚、印度在商务文化上的差异：

• 习惯几点开工、几点收工
• 面对上级请求时的回应方式
• “yes”的含义：有时它仅表示“我听到了”，并不代表“我同意你的建议”

让他们在工作里做自己

当你招募并组建了多元团队，下一步很关键：让他们在工作里做自己。

只要团队先达成共识：举止得当（behaving well）是前提，那么在工作里能自然呈现自己的风格，会带来明显的释放感，对产出质量和士气影响都很大。

按我的经验，最好成果往往来自那些觉得“我不需要装成别人”的人。因为他们省下大量心理能量，可以更专注于自己最擅长的部分。

Susan Cain 的书中也引用了不少研究：在工作中可保持真实自我，对组织士气和业务结果都有正向影响。

相反，“covering（自我遮掩）”的代价非常高。Kenji Yoshino 与 Christie Smith 在《Uncovering talent - A new model for inclusion report》里提到，有 60%-73% 受访者认为 covering 对自我感受带来“中度到极高”的负面影响。

想象一下：如果团队不再需要耗能去“掩饰自己”，他们会轻松多少、快乐多少。

这件事说起来容易，做起来很难，尤其因为公司文化本身会强烈影响“大家是否被默认要求去 covering”。组织里有很多不成文规则，人们会观察彼此行为并快速对齐。

我辅导过不少 manager 和潜在领导者，他们都觉得“必须更像主流行为模板”才能被认为有领导潜力或拿到晋升。

所以，尽量成为那个变化的起点，让团队和同事看见“可以不靠伪装也能成为高表现者”。

先写到这里。我一直觉得这是领导力里被低估的一环：创造一个无需伪装的工作空间。

你有经历过一个“可以真正做自己”的工作环境吗？或者相反，你曾经需要通过 covering 才能融入吗？欢迎分享。

致敬，

Chandler