给团队负责人的 Capacity Planning 实战建议
新任管理者最常见的问题是低估任务耗时与协作成本，结果自己长期超负荷。本文整理了更现实的 capacity planning 做法。
这里说的 capacity planning，指的是：在给定时间内，判断团队可承载的最大工作量，并据此提出资源（如 HC）调整建议。
基础逻辑听起来很简单：
- 预估未来几周/几个月的工作量
- 判断要按时完成这些项目，需要多少不同资历层级的成员
- 评估现有团队能做到什么程度
- 对比“需求”与“现状”之间是否有差距
但实操上会复杂很多，尤其对新 manager。常见错误包括：
- 低估子项目/任务耗时
- 高估或低估团队成员能力
- 没把跨团队、跨部门协同耗时算进去
- 没理解清楚项目要求或“什么叫好”
- 增员申请被拒或审批滞后，导致现有团队长期超载
- 低估招聘周期与入职/上手周期（包括跨团队调岗）
结果是，新 manager 很容易把大量项目自己扛住并长期加班。
这和有效 delegation高度相关：你若不会委派，就会成为系统瓶颈。
我自己也经历过 :P 相信我，那不是好状态。久而久之还会产生挫败，甚至开始质疑下属投入度或高层支持度。
那作为新 manager 你可以做什么？
- 面对复杂项目时，尽早请你的上级 review 你的资源方案
- 提前和需要协作的部门对齐他们的排期与资源，并共同锁定关键里程碑
- 从项目启动就让团队成员参与，共享状态、目标和方法，并一起讨论取舍。成员参与越早，对计划承诺越强
- 如果需要提增员申请，先理解公司当季/当年经营情况、审批机制、关键决策人是谁、他们要看什么材料
- 永远记住：事情通常都会比你预计更久（甚至 2 倍）。一定预留缓冲。按我经验，原始估时至少额外加 30%-50% buffer
- 持续练习、复盘、再练习
我这边先到这里。capacity planning 这件事需要时间练，不要因为前几次做错就过度否定自己 :D
你在 capacity planning 上有哪些“顿悟时刻”？或者踩过哪些大坑？欢迎分享。
致敬，
Chandler
