El mejor libro de gestión de 2015: "High Output Management" de Andy Grove, ex CEO de Intel
Inmediatamente deseé haber leído el clásico de gestión de 1983 de Andy Grove 5-6 años antes—habría cambiado materialmente la forma en que gestioné a mi equipo y mi trabajo.
Me encontré con este libro "High Output Management" de Andy Grove gracias a una reseña de Ben Horowitz (llevo unos años siendo fan de la firma de venture capital Andreessen Horowitz con sede en Menlo Park). Inmediatamente deseé haberlo podido leer 5-6 años antes. Habría hecho cambios materiales en mi trabajo y en el equipo que gestioné/gestiono.
El libro fue escrito en 1983, de una manera bastante directa y lógica. Hay tantos comentarios fantásticos sobre el libro de The New York Times, The Wall Street Journal, Mark Zuckerberg, Peter Drucker, Bill Campbell que me pregunté repetidamente por qué no lo había encontrado antes. Después de más de 30 años, todavía encuentro que la mayoría de los principios compartidos en el libro son altamente aplicables y vigentes.
¿Para quién es este libro? Aunque Andy lo dirigió al "middle manager, el hombre o mujer generalmente olvidado de cualquier organización", creo que el libro está tan lleno de ideas que es aplicable a muchas personas, desde CEOs, emprendedores, directores y managers de todos los niveles, en distintos tipos de empresas de distintos tamaños.
Te recomendaría encarecidamente que lo leas, ya que aprenderás un enfoque muy metodológico para la gestión de alto rendimiento. Andy explica sus hipótesis con ejemplos concretos, desde algo tan básico como gestionar una fábrica de desayunos hasta ejemplos de Intel, una corporación multimillonaria.
El libro de Andy me ayudó a responder muchas preguntas que tenía, como:
- ¿Cuál es el output de un manager en una empresa?
- ¿Cómo conseguimos una alta productividad directiva?
- ¿Cómo debería establecer los KPIs para mis subordinados directos, que son managers o senior managers?
- ¿Funciona la doble dependencia jerárquica? ¿Y en qué circunstancias?
- ¿Cómo planificar toda la operación en torno al "limiting step"? Esto me recuerda a una lección que mi madre me enseñó accidentalmente hace años. Me explicó cómo conseguía preparar el almuerzo en casa en unos treinta minutos (mientras trabajaba a tiempo completo como profesora), para que mi familia pudiera comer juntos en casa a mediodía (sí, a mediodía) cuando yo era pequeño. Instintivamente planeaba su trabajo basándose en el "limiting step".
- ¿Cómo debería elegir los indicadores adecuados para la operación que gestiono?
- ¿Cuánto tiempo debería dedicar a reuniones? La gente suele decir que no debería pasar demasiado tiempo al día en reuniones, pero ¿cómo sabemos qué tipo de reunión es buena/necesaria para un manager? ¿Cómo se relaciona esto con los distintos tipos de actividades directivas?
- ¿Cómo debería llevar a cabo/mantener buenas reuniones individuales? ¿Cuántas reuniones individuales debería tener por semana? ¿Cuáles son los pros y los contras?
- ¿Debería ser un manager muy involucrado o más delegador? ¿En qué momento debería cambiar mi enfoque?
Eso es todo de mi parte hoy. Espero que disfrutes de este libro tanto como yo. Si tienes algún comentario, no dudes en dejarlo abajo o escribirme a chandlerblog@gmail.com. Un abrazo, Chandler
