Líder de equipo: consejos para delegar trabajo según las fortalezas personales

Hay una cita de Marcus Buckingham que se me ha quedado grabada durante años: "Los managers mediocres juegan a las damas, mientras que los grandes managers juegan al ajedrez." En las damas, todas las piezas se mueven igual. En el ajedrez, cada pieza es única -- un alfil se mueve de forma diferente a un caballo, y un buen jugador sabe cómo combinar esas habilidades únicas para ganar.

Pienso en esto mucho cuando se trata de delegación. Al principio de mi carrera como manager en Singapur, solía delegar por carga de trabajo -- quien parecía menos ocupado recibía la siguiente tarea. Era justo en apariencia, pero era una gestión perezosa. Estaba jugando a las damas. Uno de los miembros de mi equipo era brillante en el análisis de datos pero odiaba las presentaciones con clientes. Otro era un narrador increíble pero se bloqueaba en Excel. Al asignar tareas según la disponibilidad en lugar de la habilidad, estaba preparando a ambos para un resultado mediocre. Me llevó un tiempo darme cuenta de esto, y en retrospectiva me da un poco de vergüenza :P

Lo que delegar realmente significa

Delegar no es deshacerte del trabajo que no quieres hacer (aunque tengo que admitir que al principio de mi carrera, a veces lo sentía así). Se trata de asignar el trabajo correcto, al nivel de complejidad correcto, a la persona correcta -- y darle suficiente contexto para que entienda por qué importa.

Algunas cosas que he aprendido por las malas:

El contexto importa enormemente. No le pases una tarea a alguien y te vayas. Explica por qué hay que hacerla, cómo se conecta con el panorama general y cómo se ve "un buen resultado". Cuando era junior, los managers que me daban contexto me hacían sentir como un socio. Los que simplemente tiraban tareas en mi escritorio me hacían sentir como un par de manos.

Tú sigues siendo responsable. Esta es la parte que me sorprendió cuando me convertí en manager por primera vez. El trabajo que produce tu equipo lleva tu nombre, aunque tú no lo hayas hecho. Así que revisa antes de que salga hacia otro departamento, hacia clientes, hacia la dirección. Cuando algo no está a la altura, puedes arreglarlo tú mismo o trabajar con el miembro del equipo para arreglarlo -- la presión del tiempo generalmente determina qué camino tomas.

Si no puedes delegar eficazmente, te conviertes en el cuello de botella. He estado ahí. Ya conoces los síntomas: estás ocupado todo el tiempo, nada avanza cuando estás de vacaciones, temes tomarte un día libre porque sabes que las cosas se acumularán. Eso no es señal de que tu equipo sea débil. Suele ser señal de que no has delegado suficiente -- o que no has delegado bien. T.T

La delegación también es cómo avanzas. Creo que esto está poco discutido. La forma de ascender al siguiente nivel es tener a alguien en tu equipo que pueda hacer el trabajo que estás haciendo ahora. Si acaparas todo el trabajo interesante, te haces insustituible en tu rol actual, lo que suena bien pero en realidad te atrapa ahí.

Entender lo que cada persona puede manejar

La clave de una buena delegación es conocer a tu gente. No solo sus títulos o currículums, sino cómo trabajan realmente. Algunas cosas a las que les presto atención:

Disposición y ganas. Si alguien muestra tanto la capacidad como el deseo de asumir más, empieza a aumentar gradualmente la complejidad. No los tires al fondo de la piscina -- a menos que lo pidan explícitamente y confíes en su criterio.

Mano en la masa vs. manos libres. Esto me confundió durante años. Asumía que todo el mundo quería autonomía. Resulta que algunas personas quieren que les guíes paso a paso, especialmente cuando están aprendiendo algo nuevo. Otras prefieren leer las instrucciones y explorar por su cuenta. Andrew Grove lo explicó bien en "High Output Management" -- el grado en que debes ser más o menos directivo depende de la madurez del miembro del equipo en esa tarea específica.

Ajusta según la antigüedad, pero no de forma rígida. Para los recién graduados, soy más descriptivo -- mostrándoles cómo extraer un informe con costos e ingresos desglosados por país del último trimestre, por ejemplo. Para los miembros senior del equipo, se trata más de alinear el esquema y el mensaje clave, y luego dejarlos manejar la ejecución. Pero incluso los seniors necesitan revisión. Siempre hago tiempo para revisar la narrativa final y asegurarme de que cuenta una historia coherente.

No delegues sin orientación. Especialmente si los miembros de tu equipo son nuevos en una tarea. "Arréglalo tú" no es una estrategia de delegación. Es abandono.

Piensa en el crecimiento, no solo en el resultado. Creo que cualquiera puede aprender cualquier cosa con la orientación adecuada -- y cada tarea es una oportunidad para que alguien se desarrolle. Si estás delegando una presentación, piensa si este miembro del equipo podría usarla para desarrollar sus habilidades de oratoria. Si es un informe para un cliente, quizás sea una oportunidad para practicar el storytelling ejecutivo. Pregúntales a los miembros de tu equipo qué les interesa a largo plazo -- a veces esa conversación genera una idea para un proyecto que se alinea tanto con sus aspiraciones como con las necesidades del equipo.

Manteniéndolo justo

Esta parte importa más de lo que la mayoría de los managers se da cuenta. Si tu equipo siente que la delegación es injusta -- que algunos están sobrecargados mientras otros se la llevan tranquila -- la confianza se erosiona rápido. He escuchado a miembros del equipo decir cosas como "mi manager no hace nada y me pide que haga todo" o "mi manager se lleva el crédito por mi trabajo". Ambas son fallas de delegación, y son más comunes de lo que crees.

Esto es lo que intento hacer:

Ser transparente sobre la carga de trabajo. Todo el mundo debería saber, al menos de forma aproximada, en qué están trabajando los demás y por qué. Si una persona lleva una carga más pesada porque es la más adecuada para un proyecto crítico, reconócelo. Un simple "sé que has estado haciendo más de tu parte este mes y lo aprecio" va muy lejos. Tiempo libre extra, reconocimiento en una reunión de equipo, o un bono si el presupuesto lo permite -- todo eso ayuda.

Haz check-ins regulares. Programa reuniones individuales o discusiones grupales sobre la carga de trabajo. Si alguien se siente abrumado, redistribuye donde puedas. (Escribí más sobre esto en mis consejos de planificación de capacidad.) Pero tampoco te olvides de elogiar a las personas que llevan más peso -- necesitan saber que se ve y se valora.

Da propiedad, no solo tareas. Hay una diferencia significativa entre "haz esto" y "tú eres dueño de esto". Lo segundo genera compromiso. Pide su opinión sobre el enfoque. Déjalos tomar decisiones dentro de su ámbito. Cuanta más agencia sientan las personas, más involucradas se vuelven.

¿Cuál es tu enfoque para delegar? Sigo refinando el mío después de todos estos años -- me encantaría escuchar qué funciona para ti.

Un abrazo,

Chandler