Toma el liderazgo: cómo guiar con apoyo a los miembros de bajo rendimiento hacia el éxito

No es cuestión de si tendrás que lidiar con un miembro del equipo de bajo rendimiento, sino de cuándo. Después de 18 años en publicidad, puedo decirte que me ha pasado varias veces y nunca se vuelve fácil. La primera vez fue particularmente dura. Tenía a alguien en mi equipo en Singapore que era genuinamente una persona encantadora, siempre la primera en organizar almuerzos de equipo, siempre positiva en las reuniones. Pero sus entregables estaban consistentemente por debajo de lo que esperaba el cliente, y el resto del equipo silenciosamente compensaba la diferencia. Seguí esperando que la situación se resolviera sola. No fue así :P

Un miembro del equipo de bajo rendimiento es alguien que no encaja bien con tu equipo o la organización — ya sea una brecha en habilidades técnicas o un desajuste cultural. Tal vez llegan consistentemente tarde, producen trabajo de baja calidad o simplemente parecen desconectados. Las razones varían, y creo que es importante entender el "por qué" antes de sacar conclusiones precipitadas.

Habla primero con tu manager

Si eres un nuevo manager de personas, este es mi consejo más firme: obtén la perspectiva de tu manager de línea antes de decidir que alguien tiene bajo rendimiento. Tengo que admitir que al principio de mi carrera era demasiado rápido para etiquetar a las personas. La realidad es que la mayoría de las empresas no contratan deliberadamente a personas que son incorrectas para el puesto. Puede haber contexto que te estés perdiendo — circunstancias personales, una mala experiencia de incorporación, un desajuste entre lo que se prometió en la entrevista y lo que el puesto realmente implica. Profundiza más.

Ten la conversación temprano

Una de las peores situaciones que he visto (y puede que me equivoque, pero desde mi experiencia este es el mayor error que cometen los nuevos managers) es esperar demasiado para abordar el bajo rendimiento. Si tienes la conversación difícil temprano, estableces expectativas claras y le das a la persona una oportunidad genuina de mejorar, la tasa de recuperación es bastante decente. Si lo postergas, el problema se agrava — la confianza de la persona se erosiona, el equipo se frustra y cuando finalmente lo abordas, todos ya han desconectado.

¿La versión más difícil de esto? Cuando el miembro de bajo rendimiento es alguien con quien te llevas muy bien fuera del trabajo. He estado ahí. Toman café juntos, se ríen de los chistes del otro, y luego tienes que sentarlos y decirles que su trabajo no está cumpliendo con las expectativas. Es incómodo. Pero desde mi experiencia, ellos generalmente ya saben que algo está mal, y prefieren escucharlo de alguien que se preocupa por ellos a que los tome por sorpresa más tarde. T.T

El plan de mejora

Debe ocurrir una conversación con Recursos Humanos porque las leyes laborales difieren significativamente entre países (aprendí esto de la manera difícil al navegar las diferencias entre la legislación laboral de Singapore y EE. UU.). Lo más probable es que elabores un plan de mejora personal. Algunas cosas que he aprendido:

• Establece objetivos claros y medibles por escrito. El feedback vago como "mejora la calidad de tu trabajo" es inútil. Sé específico — "entregar informes de clientes sin errores factuales durante las próximas cuatro semanas" es algo que realmente puedes medir. Otro ejemplo: en lugar de "sé más receptivo", prueba "responde a todos los correos electrónicos de clientes dentro de cuatro horas hábiles." O en lugar de "toma más iniciativa", prueba "identificar y proponer una mejora de proceso por sprint, con una recomendación escrita."
• Sé objetivo y justo. Trátalos como querrías que te trataran si la situación fuera al revés. Siempre vuelvo a esta prueba mental.
• Hazte esta pregunta honesta: si logran todos los objetivos del plan, ¿genuinamente querrías que se quedaran en tu equipo? Si la respuesta es no, entonces tu plan no es suficientemente justo y, créeme, la gente puede notarlo. Saben cuándo el juego está arreglado.
• Consigue la alineación con tu miembro del equipo sobre el plan y el cronograma de revisión. Esto no es algo que haces a ellos. Debe ser algo en lo que trabajes con ellos.
• Proporciona feedback regular en el camino. No esperes hasta la fecha de revisión formal. Haz seguimiento semanal. Reconoce el progreso cuando lo veas.

Cuando no funciona

Soy un firme creyente en que las personas pueden aprender a hacer casi cualquier cosa si se lo proponen. Pero también he trabajado con suficientes personas como para apreciar que no todos encajan bien en todos los puestos. A veces, a pesar de los mejores esfuerzos de todos, necesitas dejar ir a alguien.

Cuando eso suceda, piensa en cómo te sentirías en su lugar. Pienso mucho en esto. Lo más probable es que la mayoría de las personas cambien de trabajo varias veces en su vida, y no ser el candidato adecuado para un puesto específico es completamente normal. No los hace un fracaso. Significa que el encaje era incorrecto. Así que trátalos con respeto, ayúdalos en la transición si puedes y sé decente al respecto. La forma en que manejas la salida de alguien dice más sobre tu liderazgo que cualquier ascenso que hayas dado. (Más sobre esto en mi post sobre cómo manejar las conversaciones de progresión de carrera.)

El panorama general

Al final del día, lidiar con el bajo rendimiento es una de las partes más difíciles de gestionar personas. Es emocionalmente agotador, consume tiempo de otros trabajos y no hay versión de ello que se sienta bien. Pero creo que hacerlo bien — con justicia, honestidad y cuidado genuino — es una de las cosas más importantes que puedes hacer como líder. Tu equipo está observando cómo lo manejas, incluso si nunca lo dicen.

¿Cómo abordas el bajo rendimiento en tu equipo? Todavía estoy refinando mi propio enfoque después de todos estos años, y genuinamente me encantaría escuchar qué ha funcionado para ti.

Un abrazo,

Chandler