People manager pertama kali: cara membuat keputusan sulit berdasarkan nilai moral.

Saya sudah menjadi people manager selama sebagian besar karier saya di periklanan, dan saya bisa katakan dengan pasti: bagian tersulit dari pekerjaan ini bukan strategi, bukan manajemen klien, bahkan bukan negosiasi anggaran. Ini adalah membuat keputusan yang Anda tahu akan membuat seseorang tidak senang — mungkin termasuk diri Anda sendiri.

Di awal karier manajemen saya di Singapura, saya harus memutuskan apakah akan mempromosikan seseorang yang secara pribadi dekat dengan saya. Orang ini adalah teman baik, anggota tim yang loyal, dan seseorang yang saya benar-benar suka menghabiskan waktu bersama. Tapi output kerjanya tidak pada level yang dituntut peran tersebut. Saya menghabiskan berminggu-minggu memikirkannya, mencari cara untuk membenarkan promosi tersebut. Pada akhirnya, saya tidak mempromosikannya. Itu keputusan yang tepat untuk tim, tapi menghabiskan persahabatan saya untuk sementara. Pengalaman itu mengajarkan saya sesuatu yang masih saya bawa: keputusan sulit bukan tentang menjadi populer. Keputusan sulit tentang melakukan apa yang Anda yakini benar, bahkan ketika itu menyakitkan.

Jenis keputusan yang membuat Anda tidak bisa tidur

Jika Anda seorang manajer pertama kali, berikut apa yang mungkin Anda hadapi lebih cepat dari yang Anda kira:

• Membela anggota tim junior di depan atasan Anda
• Tidak mempromosikan atau memberikan bonus kepada seseorang yang punya hubungan personal yang baik dengan Anda
• Mengkomunikasikan pemotongan anggaran atau PHK yang berat
• Mengakui kesalahan Anda sendiri di depan atasan dan anggota tim
• Mengatakan kebenaran bahkan ketika itu membuat Anda terlihat lemah atau salah
• Membuat U-turn dari keputusan yang sudah Anda komitmen secara publik

Tidak ada yang nyaman. Saya rasa banyak manajer mencoba menunda, atau mereka membungkus penundaan sebagai "bersikap bijaksana" atau "ingin lebih banyak data." Ron Carucci menulis tentang ini dengan baik dalam artikelnya "Leaders, Stop Avoiding Hard Decisions" — dia menunjukkan bahwa alasan seperti "saya ingin dilihat adil" atau "saya berkomitmen pada kualitas dan akurasi" sering kali hanya cara untuk menghindari ketidaknyamanan. Yang terakhir itu sangat tricky karena, sebagai manajer, Anda sering diminta untuk memutuskan ketika informasi belum lengkap. Itu memang sifat pekerjaannya.

Apa yang membantu saya membuat keputusan ini

Saya harus bilang di depan bahwa saya masih belajar di sini. Saya tidak punya framework yang sempurna. Tapi beberapa hal telah membantu saya selama bertahun-tahun:

Definisikan nilai inti Anda. Bukan yang di poster perusahaan — yang nyata. Apa yang sebenarnya Anda perjuangkan? Bagi saya, kejujuran dan keadilan tidak bisa ditawar. Ketika saya menghadapi keputusan sulit, saya memeriksanya terhadap nilai-nilai itu. Itu tidak membuat keputusan lebih mudah secara emosional, tapi memberikan saya kompas.

Pahami nilai-nilai organisasi Anda. Ini bertindak sebagai pembatas. Jika perusahaan Anda menghargai transparansi tapi Anda mempertimbangkan untuk menyembunyikan berita buruk dari tim, ketidakselarasan itu harus menjadi tanda bahaya.

Terima bahwa biaya politik itu nyata. Saya rasa ini adalah sesuatu yang tidak dibicarakan siapa pun dengan cukup jujur kepada manajer pertama kali. Ya, membela hal yang benar bisa punya konsekuensi karier. Saya pernah melihatnya terjadi. Tidak ada jawaban mudah di sini — Anda harus menimbang biayanya terhadap nilai Anda dan memutuskan apa yang bisa Anda terima. Ini sangat sulit ketika Anda masih junior dan masih mencari tempat Anda. Dari pengalaman saya, biaya reputasi dari melakukan hal yang salah biasanya lebih buruk dalam jangka panjang, tapi saya tidak akan berpura-pura rasa sakit jangka pendeknya sepele.

Mulai dari yang kecil. Jika Anda baru dalam manajemen, latih membuat keputusan sulit yang lebih kecil lebih awal. Berikan feedback jujur ketika akan lebih mudah untuk mempermanis. Atasi konflik kecil alih-alih berharap itu selesai sendiri. (Saya mengeksplorasi ini lebih lanjut di postingan saya tentang membimbing non-performer menuju kesuksesan — salah satu percakapan tersulit yang dihadapi manajer baru.) Ini membangun otot untuk keputusan yang lebih besar nanti.

Pikirkan konsekuensi orde kedua dan ketiga. Yang ini saya pelajari dari membaca Ray Dalio. Setiap keputusan punya konsekuensi langsung, tapi ujian sebenarnya adalah apa yang terjadi setelah itu — dan setelah itu lagi. Konsekuensi langsung dari tidak mempromosikan teman saya adalah beberapa bulan yang canggung. Konsekuensi orde kedua adalah tim lebih mempercayai penilaian saya. Konsekuensi orde ketiga adalah ketika akhirnya saya mempromosikan seseorang, itu berarti sesuatu.

Kenyataan yang tidak nyaman

Membuat keputusan sulit berdasarkan nilai Anda tidak akan membuat Anda populer dengan semua orang. Beberapa orang akan tidak setuju dengan Anda. Beberapa akan terluka. Saya harus mengakui, ada saat-saat di mana saya meragukan diri sendiri berbulan-bulan setelah keputusan. Tapi saya juga belajar bahwa tim bisa merasakan integritas. Ketika orang-orang Anda tahu bahwa Anda akan jujur dan adil — bahkan ketika itu sulit — mereka lebih mempercayai Anda. Dan kepercayaan adalah fondasi di mana semua hal lain dibangun.

Ini tidak mudah. Tapi saya rasa ini adalah keterampilan terpenting yang bisa dikembangkan seorang manajer.

Apa keputusan tersulit yang pernah Anda buat sebagai manajer? Saya benar-benar penasaran bagaimana orang lain menavigasi hal ini.

Salam,

Chandler