팀 리더: 개인 강점에 기반한 업무 위임 팁

Marcus Buckingham의 명언이 수년간 제 마음에 남아 있습니다: "평범한 매니저는 체커를 두고, 훌륭한 매니저는 체스를 둡니다." 체커에서는 모든 말이 같은 방식으로 움직입니다. 체스에서는 각 말이 독특합니다 — 비숍은 나이트와 다르게 움직이며, 좋은 플레이어는 그 고유한 능력을 결합하여 승리하는 방법을 알고 있습니다.

위임에 관해 이 생각을 많이 합니다. 싱가포르에서 매니지먼트 커리어 초기에, 업무량에 따라 위임하곤 했습니다 — 가장 덜 바빠 보이는 사람이 다음 업무를 받았습니다. 표면적으로는 공정했지만, 게으른 관리였습니다. 체커를 두고 있었던 것입니다. 팀원 중 한 명은 데이터 분석에 뛰어났지만 클라이언트 프레젠테이션을 싫어했습니다. 다른 한 명은 놀라운 스토리텔러였지만 Excel 앞에서 얼어붙었습니다. 능력이 아닌 가용성에 따라 업무를 배정함으로써, 두 사람 모두 평범한 결과를 내도록 만들고 있었습니다. 이것을 깨닫는 데 시간이 걸렸고, 돌이켜보면 좀 부끄럽습니다 :P

위임이 실제로 의미하는 것

위임은 자신이 하기 싫은 업무를 떠넘기는 것이 아닙니다(솔직히, 커리어 초기에는 그런 느낌이 들 때도 있었습니다). 올바른 업무를, 적절한 복잡도로, 적합한 사람에게 배정하고 — 그것이 왜 중요한지 이해할 수 있도록 충분한 맥락을 제공하는 것입니다.

어렵게 배운 몇 가지:

맥락이 매우 중요합니다. 누군가에게 업무를 넘기고 떠나지 마세요. 왜 해야 하는지, 큰 그림과 어떻게 연결되는지, "좋은" 결과가 무엇인지 설명하세요. 제가 주니어였을 때, 맥락을 제공해 준 매니저들은 저를 파트너로 느끼게 했습니다. 단순히 업무를 책상에 쌓아두기만 한 매니저들은 저를 한 쌍의 손처럼 느끼게 했습니다.

여전히 책임은 당신에게 있습니다. 이것은 처음 매니저가 되었을 때 놀랐던 부분입니다. 팀이 만든 결과물에는 직접 하지 않았더라도 당신의 이름이 붙어 있습니다. 그래서 다른 부서, 클라이언트, 리더십에 나가기 전에 다시 확인하세요. 기준에 미치지 못할 때, 직접 수정하거나 팀원과 함께 수정할 수 있습니다 — 시간 압박이 보통 어느 경로를 택할지 결정합니다.

효과적으로 위임하지 못하면, 당신이 병목이 됩니다. 저도 이런 상태였습니다. 증상을 아실 겁니다: 항상 바쁘고, 휴가 때 아무것도 진행되지 않고, 일이 쌓일 것을 알기에 하루 쉬는 것이 두렵습니다. 이것은 팀이 약하다는 신호가 아닙니다. 보통 위임을 충분히 하지 않았거나 — 잘 위임하지 못했다는 신호입니다. T.T

위임은 또한 승진하는 방법이기도 합니다. 이 점은 충분히 논의되지 않는다고 생각합니다. 다음 직급으로 올라가는 방법은 현재 당신이 하는 일을 할 수 있는 팀원을 갖는 것입니다. 흥미로운 모든 업무를 독점하면, 현재 역할에서 대체 불가능하게 되는데, 이것은 좋게 들리지만 실제로는 거기에 갇히게 됩니다.

각 사람이 감당할 수 있는 것을 이해하기

좋은 위임의 핵심은 사람을 아는 것입니다. 직함이나 이력서뿐만 아니라, 실제로 어떻게 일하는지를 아는 것입니다. 제가 주의를 기울이는 몇 가지:

준비성과 의지. 누군가가 능력과 더 많은 것을 맡고 싶은 욕구를 모두 보인다면, 서서히 복잡도를 높이기 시작하세요. 깊은 곳에 던지지 마세요 — 명시적으로 요청하고 판단을 신뢰하는 경우가 아니라면.

실무형 vs. 자율형. 이 부분은 수년간 저를 혼란스럽게 했습니다. 모든 사람이 자율성을 원한다고 가정했습니다. 알고 보니, 어떤 사람들은 특히 새로운 것을 배울 때 각 단계를 안내받기를 원합니다. 다른 사람들은 지침을 읽고 스스로 탐색하는 것을 선호합니다. Andrew Grove는 "High Output Management"에서 이 점을 잘 지적했습니다 — 실무형이어야 하는지 자율적이어야 하는지의 정도는 해당 팀원이 그 특정 업무에서 얼마나 성숙한지에 달려 있습니다.

경력에 따라 조정하되, 경직되게 하지 마세요. 신입 졸업생에게는 더 설명적입니다 — 예를 들어, 지난 분기의 국가별 비용과 수익 분석 보고서를 어떻게 뽑는지 보여줍니다. 시니어 팀원에게는 개요와 핵심 메시지를 맞추고, 실행은 맡깁니다. 하지만 시니어도 검토가 필요합니다. 항상 최종 내러티브가 일관된 스토리를 전달하는지 확인하는 시간을 갖습니다.

가이드 없이 위임하지 마세요. 특히 팀원이 업무에 처음인 경우. "알아서 해봐"는 위임 전략이 아닙니다. 방임입니다.

결과물뿐만 아니라 성장을 생각하세요. 누구나 무엇이든 배울 수 있다고 믿습니다. 올바른 안내가 주어지면 — 모든 업무가 누군가가 발전할 기회입니다. 프레젠테이션을 위임한다면, 이 팀원이 퍼블릭 스피킹 기술을 쌓는 데 활용할 수 있는지 생각하세요. 클라이언트 보고서라면, 이그제큐티브 스토리텔링을 연습할 기회일 수 있습니다. 팀원에게 장기적으로 무엇에 관심이 있는지 물어보세요 — 때로는 그 대화가 그들의 포부와 팀의 필요를 모두 충족하는 프로젝트 아이디어를 촉발합니다.

공정하게 유지하기

이 부분은 대부분의 매니저가 생각하는 것보다 중요합니다. 팀이 위임이 불공정하다고 느끼면 — 어떤 사람들은 과중하고 다른 사람들은 편하게 지내는 것 같으면 — 신뢰가 빠르게 무너집니다. 팀원들이 "우리 매니저는 아무것도 안 하고 나한테 다 시킨다"거나 "우리 매니저가 내 성과를 자기 것으로 가져간다"라고 말하는 것을 들은 적이 있습니다. 둘 다 위임 실패이며, 생각보다 흔합니다.

제가 하려고 하는 것은 이렇습니다:

업무량에 대해 투명하게 하세요. 모든 사람이 적어도 대략적으로 다른 사람이 무엇을 하고 있고 왜 하는지 알아야 합니다. 중요한 프로젝트에 적합하기 때문에 한 사람이 더 무거운 부담을 지고 있다면, 그것을 인정하세요. "이번 달에 당신이 더 많이 했다는 것을 알고, 감사합니다"라는 간단한 말이 큰 도움이 됩니다. 추가 휴가, 팀 미팅에서의 인정, 또는 예산이 허용한다면 보너스 — 이 모두가 도움이 됩니다.

정기적으로 확인하세요. 업무량에 대한 일대일 또는 그룹 토론을 일정에 넣으세요. 누군가 압도당하고 있다면, 가능한 곳에서 재분배하세요. (이에 대해 인력 계획 팁에 더 자세히 썼습니다.) 하지만 더 많은 무게를 지고 있는 사람들을 칭찬하는 것도 잊지 마세요 — 그것이 보이고 가치 있다는 것을 알아야 합니다.

업무가 아닌 소유권을 주세요. "이것을 하세요"와 "당신이 이것을 담당합니다"에는 의미 있는 차이가 있습니다. 후자는 참여를 만듭니다. 접근법에 대한 의견을 물어보세요. 범위 내에서 결정을 내리게 하세요. 사람들이 더 많은 주체성을 느낄수록, 더 투자하게 됩니다.

위임에 대한 당신의 접근법은 무엇인가요? 이 모든 세월이 지나도 아직 개선 중입니다 — 무엇이 효과적인지 듣고 싶습니다.

감사합니다,

Chandler