주도적으로 이끌기: 성과 부진자를 성공으로 이끄는 방법

성과 부진 팀원을 다뤄야 하는 것은 '만약'이 아니라 '언제'의 문제입니다. 광고업에서 18년을 보낸 후 말씀드릴 수 있습니다 — 저에게 여러 번 일어났고, 결코 쉬워지지 않습니다. 첫 번째 경험이 특히 힘들었습니다. 싱가포르에서 제 팀에 정말 좋은 사람이 있었는데, 항상 팀 점심을 가장 먼저 조직하고, 회의에서 항상 긍정적이었습니다. 하지만 그의 결과물은 고객이 기대하는 수준에 지속적으로 미치지 못했고, 나머지 팀은 조용히 그의 몫을 대신 하고 있었습니다. 상황이 스스로 해결되기를 계속 바랐습니다. 하지만 그렇지 않았습니다 :P

성과 부진 팀원이란 팀이나 조직에 잘 맞지 않는 사람입니다 — 하드 스킬 격차든 문화적 불일치든 마찬가지입니다. 지속적으로 지각하거나, 품질이 낮은 업무를 수행하거나, 단순히 업무에 몰입하지 않는 것처럼 보일 수 있습니다. 이유는 다양하며, 결론을 서두르기 전에 "왜"를 이해하는 것이 중요하다고 생각합니다.

먼저 매니저와 이야기하세요

신임 피플 매니저라면, 이것이 저의 가장 강력한 조언입니다: 누군가가 성과 부진이라고 결정하기 전에 직속 매니저의 관점을 구하세요. 솔직히, 경력 초기에는 사람들에게 너무 빨리 딱지를 붙였습니다. 현실은 대부분의 회사가 의도적으로 역할에 맞지 않는 사람을 채용하지 않는다는 것입니다. 여러분이 놓치고 있는 맥락이 있을 수 있습니다 — 개인적인 사정, 나쁜 온보딩 경험, 면접에서 약속된 것과 실제 역할 사이의 불일치. 더 깊이 파세요.

일찍 대화하세요

제가 본 최악의 상황 중 하나는(틀릴 수도 있지만, 제 경험상 이것이 신임 매니저가 하는 가장 큰 실수입니다) 성과 부진을 해결하는 데 너무 오래 기다리는 것입니다. 일찍 어려운 대화를 하고, 명확한 기대를 설정하고, 개선할 진정한 기회를 주면, 전환율은 실제로 괜찮습니다. 미루면 문제가 복합됩니다 — 그 사람의 자신감이 떨어지고, 팀이 좌절하며, 마침내 해결할 때쯤이면 모두가 이미 체크아웃한 상태입니다.

이것의 가장 까다로운 버전은? 성과 부진 구성원이 업무 외에서 정말 잘 지내는 사람일 때입니다. 저도 그런 경험이 있습니다. 함께 커피를 마시고, 서로의 농담에 웃고, 그런 다음 앉혀서 그들의 업무가 기대에 미치지 못한다고 말해야 합니다. 불편합니다. 하지만 제 경험상, 그들은 보통 이미 무언가 잘못되었다는 것을 알고 있으며, 나중에 갑작스럽게 듣는 것보다 자신을 아끼는 사람에게 듣는 것을 선호합니다. T.T

개선 계획

HR과의 논의가 이루어져야 합니다. 왜냐하면 노동법이 나라마다 크게 다르기 때문입니다(싱가포르와 미국 고용법의 차이를 탐색하면서 이것을 어렵게 배웠습니다). 아마도 개인 개선 계획을 수립하게 될 것입니다. 제가 배운 몇 가지:

• 명확하고 측정 가능한 목표를 서면으로 설정하세요. "업무 품질을 향상시키세요" 같은 모호한 피드백은 쓸모가 없습니다. 구체적으로 — "다음 4주간 사실적 오류가 없는 고객 보고서를 제출하세요"는 실제로 측정할 수 있는 것입니다. 또 다른 예: "더 빨리 대응하세요" 대신 "모든 고객 이메일에 4영업시간 이내에 답변하세요." 또는 "더 주도적으로 하세요" 대신 "스프린트당 프로세스 개선 제안을 하나 식별하고 서면 권장 사항으로 제출하세요."
• 객관적이고 공정하세요. 상황이 뒤바뀌었을 때 여러분이 대우받고 싶은 것처럼 대하세요. 저는 항상 이 정신적 테스트로 돌아옵니다.
• 솔직한 질문을 하세요: 그들이 계획의 모든 목표를 달성했을 때, 진심으로 팀에 남아있기를 원하시겠습니까? 답이 아니라면, 계획이 충분히 공정하지 않은 것이며, 사람들은 이를 알아챕니다. 게임이 조작되어 있다는 것을 알고 있습니다.
• 계획과 검토 일정에 대해 팀원과 합의하세요. 이것은 그들에게 하는 것이 아닙니다. 그들과 함께 작업하는 것이어야 합니다.
• 과정에서 정기적인 피드백을 제공하세요. 공식적인 검토일까지 기다리지 마세요. 매주 확인하세요. 진전이 보이면 인정하세요.

잘 되지 않을 때

저는 사람들이 마음만 먹으면 거의 무엇이든 배울 수 있다고 굳게 믿는 사람입니다. 하지만 모든 사람이 모든 역할에 적합한 것은 아니라는 것도 충분히 많은 사람들과 함께 일하며 깨달았습니다. 때로는 모든 사람의 최선의 노력에도 불구하고, 누군가를 보내야 합니다.

그런 일이 생기면, 그들의 입장이 되어 어떤 기분일지 생각해 보세요. 저는 이것에 대해 많이 생각합니다. 대부분의 사람들은 일생 동안 여러 번 직장을 바꿀 것이며, 특정 포지션에 맞지 않는 것은 완전히 정상입니다. 그것이 그들을 실패자로 만드는 것이 아닙니다. 맞지 않았다는 뜻입니다. 그러므로 존중으로 대하고, 가능하다면 전환을 도와주고, 품위 있게 하세요. 누군가의 퇴사를 어떻게 처리하는지가 여러분이 해준 어떤 승진보다 여러분의 리더십에 대해 더 많이 말해줍니다. (경력 발전 대화 처리에 대한 글에서 이에 대해 더 다루었습니다.)

더 큰 그림

결국, 성과 부진을 다루는 것은 피플 매니지먼트에서 가장 어려운 부분 중 하나입니다. 감정적으로 지치고, 다른 업무에서 시간을 빼앗으며, 기분 좋은 버전이란 없습니다. 하지만 공정함, 정직함, 진정한 관심으로 이를 잘 수행하는 것이 리더로서 할 수 있는 가장 중요한 일 중 하나라고 생각합니다. 팀은 여러분이 이것을 어떻게 처리하는지 지켜보고 있습니다, 비록 그것에 대해 말하지 않더라도.

팀에서 성과 부진에 어떻게 접근하시나요? 이 모든 세월이 지나도 여전히 접근 방식을 다듬고 있으며, 무엇이 효과가 있었는지 진심으로 듣고 싶습니다.

감사합니다,

Chandler