帶頭行動：點樣用支持嘅方式引導表現唔達標嘅成員走向成功

唔係「會唔會」嘅問題，而係「幾時」你要處理一個表現唔達標嘅團隊成員。做咗18年廣告之後，我可以同你講——呢件事發生喺我身上好多次，而且從來都唔容易。第一次特別辛苦。我喺新加坡有個團隊成員，真心係一個好 lovely 嘅人，一定係第一個組織 team lunch 嘅、meeting 入面一直好正面。但佢嘅 deliverable 一直低過客戶嘅期望，而其他團隊成員喺度靜靜咁幫佢執手尾。我一直希望情況會自己解決。並冇 :P

一個表現唔達標嘅團隊成員係一個唔 fit 你嘅團隊或組織嘅人——無論係硬技能差距定文化唔 match。可能佢哋經常遲到、產出低質素嘅工作、或者只係睇落好唔投入。原因各有唔同，我覺得喺下結論之前了解「點解」好重要。

先同你嘅 manager 傾

如果你係新 people manager，呢個係我最強嘅建議：喺你決定某人係 underperforming 之前，先攞你 line manager 嘅意見。我要承認，我喺職業生涯早期太快幫人貼 label。現實係大部分公司唔會故意請錯人。可能有你唔知道嘅 context——個人情況、唔好嘅 onboarding 經驗、面試承諾同實際角色之間嘅 mismatch。深入了解多啲。

盡早開始對話

我見過嘅最差情況之一（我可能搞錯，但以我嘅經驗，呢個係新 manager 犯嘅最大錯誤）係等太耐先處理 underperformance。如果你早啲做呢個艱難嘅對話、設定清晰嘅期望、俾對方一個真正嘅改善機會，turnaround rate 其實幾 decent。拖延嘅話，問題會 compound——嗰個人嘅信心侵蝕、團隊變得沮喪，而當你終於處理嘅時候，大家已經 check out 咗。

呢個最 tricky 嘅版本？當表現唔達標嘅成員係一個你喺工作以外好 get along 嘅人。我經歷過。你哋一齊飲咖啡、笑對方嘅笑話，然後你要坐低同佢講佢嘅工作未達到期望。好唔舒服。但以我嘅經驗，佢哋通常已經知道有啲嘢唔對勁，而佢哋寧願由一個關心佢哋嘅人口中聽到，好過之後被突然打擊。T.T

改善計劃

同 HR 嘅討論應該要進行，因為勞動法喺唔同國家有好大分別（我喺 navigate 新加坡同美國就業法嘅分別嘅時候用慘痛經驗學到呢件事）。好大可能你會 put together 一個個人改善計劃。幾樣我學到嘅嘢：

• 以書面設定清晰同可衡量嘅目標。 模糊嘅 feedback 好似「提高你嘅工作質素」係冇用嘅。要具體——「未來四個禮拜 deliver 冇事實錯誤嘅 client report」係你實際可以衡量嘅。另一個例子：唔好講「更 responsive」，試下「喺四個工作小時內回覆所有客戶電郵」。或者唔好講「take more initiative」，試下「每個 sprint 識別同提議一個流程改善，附帶書面建議」。
• 客觀同公平。 以你希望如果角色互換時被對待嘅方式嚟對待佢哋。我一直用呢個 mental test。
• 問自己呢個誠實嘅問題： 如果佢哋達成計劃入面所有目標，你會真心想佢哋留低嗎？如果答案係唔會，咁你嘅計劃唔夠公平，信我——人係感覺到嘅。佢哋知道幾時 game 係 rigged。
• 同你嘅團隊成員 align 計劃同 review 嘅時間表。呢個唔係你對佢哋做嘅事。應該係你同佢哋一齊做嘅事。
• 過程中提供定期 feedback。 唔好等到正式 review 日。每個禮拜 check in。見到進步就 acknowledge。

當嘢唔 work out

我堅信人可以學識做幾乎任何佢哋想做嘅事。但我亦同足夠多嘅人合作過，欣賞到唔係每個人都適合每個角色。有時候，儘管所有人盡咗最大努力，你需要放手。

當呢個情況發生，諗下如果你喺佢哋嘅位置會點樣。我成日諗呢個。好大機會，大部分人一生中會轉幾次工，而唔啱某一個特定職位完全正常。呢個唔代表佢哋係失敗者。代表 fit 唔啱。所以用尊重對待佢哋，盡可能幫佢哋過渡，做個 decent 嘅人。你處理某人離開嘅方式比你俾過嘅任何升職都更能反映你嘅 leadership。（更多相關內容喺我關於處理職業發展對話嘅文章入面。）

更大嘅圖畫

歸根結底，處理 underperformance 係 people management 最難嘅部分之一。喺情感上好消耗、佔用其他工作嘅時間，而且冇一個版本係感覺好嘅。但我覺得做好呢件事——以公平、誠實同真誠關心——係你作為 leader 可以做嘅最重要嘅事之一。你嘅團隊喺度睇你點樣處理，即使佢哋從來唔講。

你喺團隊入面點樣處理 underperformance？咁多年嚟我仲喺度 refine 自己嘅方法，我真心好想聽乜嘢對你有效。

祝好，

Chandler