作为团队领导：按个人优势分配工作的实用建议

Marcus Buckingham 有句我记了很多年的话：“普通管理者下跳棋，优秀管理者下国际象棋。”

跳棋里棋子走法都一样；国际象棋里每个棋子能力不同。优秀棋手知道如何组合这些差异去赢。

我在做 delegation 时经常想到这句话。

早期做 manager（在新加坡）时，我常按“谁最不忙就给谁”来分配任务。表面公平，实则是懒管理——我在下跳棋。

团队里有位同事非常擅长数据分析但不喜欢客户陈述；另一位非常会讲故事但在 Excel 上会卡住。若只按空闲程度分任务，本质是在把两个人都推向平庸输出。

我花了不短时间才意识到这一点，现在回看还有点尴尬 :P

delegation 的本质是什么

delegation 不是把你不想做的活丢给别人（虽然早期我也偶尔这样想过）。

它的本质是：把正确的任务、以合适复杂度，交给合适的人，并给足上下文让对方知道“为什么重要”。

这些是我踩坑后得到的结论：

上下文极其重要。 不要只丢任务就走。讲清楚为什么做、和大目标怎么连接、什么叫“好”。

我自己做 IC 时，愿意讲上下文的 manager 会让我觉得自己是伙伴；只扔任务的 manager 会让我觉得自己只是“手”。

责任不会因为你 delegate 就消失。 这是我第一次当 manager 时最惊讶的一点。团队交付的结果本质上都带着你的名字。对外发给其他部门、客户或管理层前，你都要做最后把关。

如果质量不够，你要么自己修，要么和成员一起修。通常取决于时间压力。

不会 delegation，你就会成为瓶颈。 这状态我经历过：永远很忙、休假时项目停摆、请假反而更焦虑。这通常不代表团队弱，而是你没做好 delegation（要么不够、要么方式不对）T.T

delegation 也是你晋升的路径。 这一点被低估。你要升到下一层，前提之一是团队里有人能接住你当前职责。如果你把有价值的工作都攥在手里，你会在当前角色里“不可替代”，听起来好，实则把自己锁死在原位。

如何判断每个人能接什么

好的 delegation 前提是“真正了解人”，不仅是 JD 或简历。

我会重点看这些：

readiness + willingness。 如果一个人既有能力也有意愿，可以逐步提高任务复杂度。不要直接扔深水区，除非他明确要挑战且你也信任其判断。

需要手把手还是自主空间。 这点我以前经常判断错。我以为人人都要 autonomy。实际不是：有些人在新任务阶段更需要步骤引导；有些人更喜欢先自己探索。

Andrew Grove 在《High Output Management》里讲得很清楚：你该 hands-on 还是 hands-off，取决于成员在“该具体任务”上的成熟度。

按资历调整，但别僵化。 对新人我会给更具体指引，例如怎么拉按国家拆分成本和收入的季度报告；对资深成员，我更多是先对齐结构和主信息，再放手执行。

但资深成员也要 review。我会看最终 narrative 是否逻辑连贯。

不要“无指导式 delegation”。 特别是成员对任务还不熟时。“你自己看着办”不是 delegation，那是放养。

兼顾成长，不只看眼前产出。 我相信任何人都可以学会任何事，前提是给到正确引导。每个任务都可以是成长机会。

比如一个演示任务，能否顺带锻炼公开表达？一个客户报告，能否练 executive storytelling？

多问团队成员长期想发展什么，有时这场对话本身就能触发“既匹配团队需求、又匹配个人目标”的项目。

如何保持“分配公平感”

这件事比很多 manager 想象中更重要。团队一旦认为分配不公平（有人总超载、有人长期轻松），信任会很快流失。

我听过很多类似反馈：“manager 什么都不做，活都丢给我”或“manager 拿了我的功劳”。这两类本质都是 delegation 失败，而且比你想的更常见。

我目前的做法：

对工作量透明。 至少在大体上，让大家知道谁在做什么、为什么这么分。如果某成员承担更重，是因为项目关键且匹配度高，就明确说出来。

一句“我知道你这个月承担超出常规，谢谢你”就很有用。若条件允许，也可配合调休、公开认可或奖金。

规律 check-in。 通过 1:1 或团队讨论持续看工作负荷。有人超载就尽量重分。（我在这篇写过更多：capacity planning tips）

同时别忘了肯定承担更多的人，让他们知道“这件事被看见了”。

给 ownership，而不只是 task。 “把这件事做完”和“这件事你来负责”差别很大。后者会带来投入度。

让成员参与方案选择，在权限范围内做决策。自主感越高，投入越强。

你平时怎么做 delegation？我也还在持续迭代，很想知道你有效的方法。

致敬，

Chandler