Leader : conseils pour déléguer le travail selon les forces personnelles

Il y a une citation de Marcus Buckingham qui m'est restée pendant des années : "Les managers ordinaires jouent aux dames, tandis que les grands managers jouent aux échecs." Aux dames, toutes les pièces se déplacent de la même façon. Aux échecs, chaque pièce est unique — un fou se déplace différemment d'un cavalier, et un bon joueur sait comment combiner ces capacités uniques pour gagner.

J'y pense beaucoup quand il s'agit de délégation. Au début de ma carrière en management à Singapour, je déléguais selon la charge de travail — celui qui semblait le moins occupé recevait la prochaine tâche. C'était juste en apparence, mais c'était un management paresseux. Je jouais aux dames. L'un de mes membres d'équipe était brillant en analyse de données mais détestait les présentations clients. Un autre était un narrateur incroyable mais se figeait sous Excel. En assignant les tâches en fonction de la disponibilité plutôt que de la capacité, je les préparais tous les deux à des résultats médiocres. Il m'a fallu du temps pour comprendre ça, et j'en suis un peu gêné avec le recul :P

Ce que déléguer signifie vraiment

Déléguer, ce n'est pas se débarrasser du travail qu'on ne veut pas faire (même si je dois admettre qu'au début de ma carrière, cela m'a parfois semblé ainsi). C'est attribuer le bon travail, au bon niveau de complexité, à la bonne personne — et lui donner suffisamment de contexte pour comprendre pourquoi c'est important.

Quelques choses que j'ai apprises à la dure :

Le contexte est énormément important. Ne confie pas simplement une tâche à quelqu'un et ne t'en va pas. Explique pourquoi elle doit être faite, comment elle s'inscrit dans le tableau d'ensemble, et à quoi ressemble un "bon" résultat. Quand j'étais junior, les managers qui me donnaient du contexte me faisaient me sentir comme un partenaire. Ceux qui déposaient simplement des tâches sur mon bureau me faisaient sentir comme une paire de mains.

Tu restes responsable. C'est la partie qui m'a surpris quand je suis devenu manager pour la première fois. Le travail produit par ton équipe a ton nom dessus, même si tu ne l'as pas fait toi-même. Alors vérifie avant que ça parte vers un autre département, vers des clients, vers la direction. Quand quelque chose n'est pas au niveau, tu peux soit le corriger toi-même, soit travailler avec le membre de l'équipe pour le corriger — la pression du temps détermine généralement quelle voie tu empruntes.

Si tu ne peux pas déléguer efficacement, tu deviens le goulot d'étranglement. J'y ai été. Tu connais les symptômes : tu es occupé tout le temps, rien ne avance quand tu es en congé, tu redoutes de prendre un jour de repos parce que tu sais que les choses vont s'accumuler. Ce n'est pas un signe que ton équipe est faible. C'est généralement un signe que tu n'as pas assez délégué — ou que tu n'as pas bien délégué. T.T

La délégation est aussi la façon dont tu avances. Je pense que c'est trop peu discuté. La façon de se faire promouvoir au niveau suivant est d'avoir quelqu'un dans ton équipe qui peut faire le travail que tu fais maintenant. Si tu monopolises tout le travail intéressant, tu te rends irremplaçable dans ton rôle actuel, ce qui semble bien mais te piège en réalité.

Comprendre ce que chaque personne peut gérer

La clé d'une bonne délégation est de connaître tes collaborateurs. Pas seulement leurs titres de poste ou leurs CV, mais comment ils travaillent réellement. Quelques éléments auxquels je fais attention :

Préparation et volonté. Si quelqu'un montre à la fois la capacité et le désir d'en faire plus, commence à augmenter progressivement la complexité. Ne le jette pas dans le grand bain — à moins qu'il ne le demande explicitement et que tu fasses confiance à son jugement.

Mains dans le cambouis vs. autonomie. Cela m'a trompé pendant des années. Je supposais que tout le monde voulait de l'autonomie. Il s'avère que certaines personnes veulent que tu les guides pas à pas, surtout quand elles apprennent quelque chose de nouveau. D'autres préfèrent lire les instructions et explorer par elles-mêmes. Andrew Grove l'a bien dit dans "High Output Management" — le degré auquel tu devrais être impliqué dépend de la maturité du membre de l'équipe par rapport à cette tâche spécifique.

Adapter selon l'ancienneté, mais pas de façon rigide. Pour les nouveaux diplômés, je suis plus descriptif — leur montrant comment extraire un rapport avec les coûts et les revenus ventilés par pays pour le dernier trimestre, par exemple. Pour les membres seniors, il s'agit davantage d'aligner sur le plan et le message clé, puis de les laisser gérer l'exécution. Mais même les personnes seniors ont besoin de retours. Je prends toujours le temps de vérifier le récit final pour s'assurer qu'il raconte une histoire cohérente.

Ne délègue pas sans guidance. Surtout si tes membres d'équipe sont nouveaux dans une tâche. "Débrouille-toi" n'est pas une stratégie de délégation. C'est de l'abandon.

Pense à la croissance, pas seulement aux résultats. Je crois que n'importe qui peut apprendre n'importe quoi avec la bonne guidance — et chaque tâche est une opportunité pour quelqu'un de se développer. Si tu délègues une présentation, réfléchis si ce membre d'équipe pourrait l'utiliser pour développer ses compétences en prise de parole en public. S'il s'agit d'un rapport client, c'est peut-être l'occasion de pratiquer la narration à destination des dirigeants. Demande à tes membres d'équipe ce qui les intéresse à long terme — parfois cette conversation suscite une idée de projet qui correspond à la fois à leurs aspirations et aux besoins de l'équipe.

Garder les choses équitables

Cette partie compte plus que la plupart des managers ne le réalisent. Si ton équipe a l'impression que la délégation est injuste — que certaines personnes sont surchargées tandis que d'autres naviguent tranquillement — la confiance s'érode rapidement. J'ai entendu des membres d'équipe dire des choses comme "mon manager ne fait rien et me demande de tout faire" ou "mon manager s'attribue le mérite de mon travail." Ces deux-là sont des échecs de délégation, et ils sont plus courants qu'on ne pourrait le penser.

Voici ce que j'essaie de faire :

Être transparent sur la charge de travail. Tout le monde devrait savoir, du moins approximativement, sur quoi travaille chacun et pourquoi. Si une personne porte une charge plus lourde parce qu'elle convient mieux à un projet critique, reconnais-le. Un simple "je sais que tu as fait plus que ta part ce mois-ci, et j'apprécie ça" compte beaucoup. Du temps libre supplémentaire, de la reconnaissance lors d'une réunion d'équipe, ou un bonus si le budget le permet — tout cela aide.

Faire des points réguliers. Planifie des tête-à-tête ou des discussions de groupe sur la charge de travail. Si quelqu'un se sent dépassé, redistribue là où tu peux. (J'en ai écrit plus dans mes conseils de planification de capacité.) Mais n'oublie pas non plus de féliciter les personnes qui portent plus de poids — elles ont besoin de savoir que c'est vu et valorisé.

Donner la propriété, pas juste des tâches. Il y a une différence significative entre "fais cette chose" et "tu es responsable de cette chose." Ce dernier crée de l'engagement. Demande leur avis sur l'approche. Laisse-les prendre des décisions dans leur périmètre. Plus les gens se sentent impliqués, plus ils s'investissent.

Quelle est ton approche de la délégation ? Je la perfectionne encore après toutes ces années — j'adorerais entendre ce qui fonctionne pour toi.

Cordialement,

Chandler