Team leader: tips mendelegasikan pekerjaan berdasarkan kekuatan personal

Ada kutipan dari Marcus Buckingham yang melekat di pikiran saya selama bertahun-tahun: "Manajer biasa bermain dam, sementara manajer hebat bermain catur." Dalam dam, semua bidak bergerak dengan cara yang sama. Dalam catur, setiap bidak unik — gajah bergerak berbeda dari kuda, dan pemain yang baik tahu bagaimana mengombinasikan kemampuan unik tersebut untuk menang.

Saya sering memikirkan ini soal delegasi. Di awal karier manajemen saya di Singapura, saya dulu mendelegasikan berdasarkan beban kerja — siapa pun yang tampak paling tidak sibuk mendapat tugas berikutnya. Terlihat adil di permukaan, tapi itu manajemen yang malas. Saya bermain dam. Salah satu anggota tim saya brilian dalam analisis data tapi benci presentasi klien. Yang lain adalah pencerita yang luar biasa tapi membeku di Excel. Dengan menugaskan tugas berdasarkan ketersediaan alih-alih kemampuan, saya menyiapkan keduanya untuk output yang biasa-biasa saja. Butuh waktu bagi saya untuk menyadari ini, dan saya agak malu mengingatnya :P

Apa arti delegasi sebenarnya

Delegasi bukan tentang melemparkan pekerjaan yang tidak ingin Anda kerjakan (meskipun saya harus akui, di awal karier saya, kadang terasa seperti itu). Ini tentang menugaskan pekerjaan yang tepat, pada tingkat kompleksitas yang tepat, kepada orang yang tepat — dan memberikan mereka cukup konteks untuk memahami mengapa itu penting.

Beberapa hal yang saya pelajari dengan cara yang sulit:

Konteks sangat penting. Jangan hanya memberikan seseorang tugas lalu pergi. Jelaskan mengapa itu perlu dilakukan, bagaimana itu terhubung dengan gambaran besar, dan seperti apa yang "bagus" itu. Ketika saya junior, manajer yang memberi saya konteks membuat saya merasa seperti partner. Yang hanya menumpuk tugas di meja saya membuat saya merasa seperti sepasang tangan.

Anda tetap bertanggung jawab. Ini bagian yang mengejutkan saya ketika pertama kali menjadi manajer. Pekerjaan yang diproduksi tim Anda mencantumkan nama Anda, meskipun Anda tidak mengerjakannya sendiri. Jadi periksa ulang sebelum dikirim ke departemen lain, ke klien, ke pimpinan. Ketika sesuatu tidak memenuhi standar, Anda bisa memperbaikinya sendiri atau bekerja dengan anggota tim untuk memperbaikinya — tekanan waktu biasanya menentukan jalur mana yang Anda ambil.

Jika Anda tidak bisa mendelegasikan secara efektif, Anda menjadi bottleneck. Saya pernah di sini. Anda tahu gejalanya: Anda sibuk sepanjang waktu, tidak ada yang bergerak ketika Anda cuti, Anda takut mengambil hari libur karena tahu semua akan menumpuk. Itu bukan tanda bahwa tim Anda lemah. Biasanya itu tanda bahwa Anda belum cukup mendelegasikan — atau belum mendelegasikan dengan baik. T.T

Delegasi juga cara Anda naik jabatan. Saya rasa ini kurang dibahas. Cara untuk dipromosikan ke level berikutnya adalah memiliki seseorang di tim Anda yang bisa melakukan pekerjaan yang Anda kerjakan sekarang. Jika Anda menimbun semua pekerjaan yang menarik, Anda membuat diri Anda tidak tergantikan di peran saat ini, yang kedengarannya bagus tapi sebenarnya menjebak Anda di sana.

Memahami apa yang bisa ditangani setiap orang

Kunci delegasi yang baik adalah mengenal orang-orang Anda. Bukan hanya jabatan atau resume mereka, tapi bagaimana mereka sebenarnya bekerja. Beberapa hal yang saya perhatikan:

Kesiapan dan kesediaan. Jika seseorang menunjukkan kemampuan dan keinginan untuk mengambil lebih banyak, mulai secara bertahap meningkatkan kompleksitas. Jangan lempar mereka ke kolam yang dalam — kecuali mereka secara eksplisit meminta dan Anda mempercayai penilaian mereka.

Hands-on vs. hands-off. Yang ini membuat saya tersandung selama bertahun-tahun. Saya mengasumsikan semua orang menginginkan otonomi. Ternyata, beberapa orang ingin Anda memandu mereka melalui setiap langkah, terutama ketika mereka belajar sesuatu yang baru. Yang lain lebih suka membaca petunjuk dan mengeksplorasi sendiri. Andrew Grove membuat poin ini dengan baik di "High Output Management" — sejauh mana Anda harus hands-on atau hands-off tergantung pada seberapa matang anggota tim dalam tugas spesifik tersebut.

Sesuaikan berdasarkan senioritas, tapi tidak kaku. Untuk fresh graduate, saya lebih deskriptif — menunjukkan cara menarik laporan dengan biaya dan pendapatan yang dipecah berdasarkan negara untuk kuartal terakhir, misalnya. Untuk anggota tim senior, lebih tentang menyelaraskan outline dan pesan kunci, lalu membiarkan mereka menangani eksekusi. Tapi bahkan orang senior perlu review. Saya selalu menyempatkan waktu untuk memeriksa narasi akhir untuk memastikan ceritanya koheren.

Jangan mendelegasikan tanpa panduan. Terutama jika anggota tim Anda baru terhadap suatu tugas. "Cari tahu sendiri" bukan strategi delegasi. Itu penelantaran.

Pikirkan tentang pertumbuhan, bukan hanya output. Saya percaya siapa pun bisa belajar apa pun dengan panduan yang tepat — dan setiap tugas adalah kesempatan bagi seseorang untuk berkembang. Jika Anda mendelegasikan presentasi, pikirkan apakah anggota tim ini bisa menggunakannya untuk membangun keterampilan berbicara di depan umum. Jika itu laporan klien, mungkin ini kesempatan untuk melatih storytelling eksekutif. Tanyakan anggota tim Anda apa yang mereka minati jangka panjang — kadang percakapan itu memicu ide untuk proyek yang selaras dengan aspirasi mereka dan kebutuhan tim.

Menjaganya tetap adil

Bagian ini lebih penting dari yang disadari kebanyakan manajer. Jika tim Anda merasa delegasi tidak adil — seperti beberapa orang kelebihan beban sementara yang lain santai — kepercayaan terkikis dengan cepat. Saya pernah mendengar anggota tim berkata hal seperti "manajer saya tidak melakukan apa-apa dan menyuruh saya melakukan semuanya" atau "manajer saya mengambil kredit dari pekerjaan saya." Keduanya adalah kegagalan delegasi, dan lebih umum dari yang Anda kira.

Berikut yang saya coba lakukan:

Transparan soal beban kerja. Semua orang harus tahu, setidaknya secara kasar, apa yang dikerjakan orang lain dan mengapa. Jika satu orang menanggung beban lebih berat karena mereka cocok untuk proyek kritis, akui itu. Sederhana "Saya tahu Anda sudah melakukan lebih dari porsi Anda bulan ini, dan saya menghargainya" sangat berarti. Waktu libur ekstra, pengakuan di rapat tim, atau bonus jika anggarannya memungkinkan — semua ini membantu.

Check in secara teratur. Jadwalkan one-on-one atau diskusi grup tentang beban kerja. Jika seseorang merasa kewalahan, distribusikan ulang di mana bisa. (Saya menulis lebih lanjut tentang ini di tips perencanaan kapasitas saya.) Tapi juga jangan lupa memuji orang yang menanggung lebih banyak beban — mereka perlu tahu itu dilihat dan dihargai.

Berikan kepemilikan, bukan hanya tugas. Ada perbedaan bermakna antara "kerjakan ini" dan "kamu yang punya ini." Yang terakhir menciptakan engagement. Minta masukan mereka tentang pendekatannya. Biarkan mereka membuat keputusan dalam lingkup mereka. Semakin banyak agensi yang dirasakan orang, semakin mereka terlibat.

Apa pendekatan Anda terhadap delegasi? Saya masih menyempurnakan milik saya setelah bertahun-tahun — saya ingin mendengar apa yang berhasil untuk Anda.

Salam,

Chandler