Líder de equipe: dicas para delegar trabalho com base nas forças individuais

Tem uma citação de Marcus Buckingham que ficou gravada na minha mente por anos: "Gestores mediocres jogam damas, enquanto grandes gestores jogam xadrez." No jogo de damas, todas as peças se movem da mesma forma. No xadrez, cada peça é única — um bispo se move de forma diferente de um cavalo, e um bom jogador sabe como combinar essas habilidades únicas para vencer.

Penso muito nisso quando se trata de delegação. No início da minha carreira de gestão em Singapura, eu delegava por carga de trabalho — quem parecesse menos ocupado recebia a próxima tarefa. Era justo na superfície, mas era uma gestão preguiçosa. Eu estava jogando damas. Um dos meus membros da equipe era brilhante em análise de dados mas odiava apresentações para clientes. Outro era um contador de histórias incrível, mas travava no Excel. Ao atribuir tarefas com base na disponibilidade em vez de na habilidade, eu estava configurando ambos para um resultado medíocre. Demorei um tempo para perceber isso, e me sinto um pouco envergonhado olhando para trás :P

O que delegação realmente significa

Delegação não é sobre descarregar o trabalho que você não quer fazer (embora eu precise admitir que, no início da carreira, às vezes parecesse assim). É sobre atribuir o trabalho certo, no nível de complexidade certo, para a pessoa certa — e dar a ela contexto suficiente para entender por que isso importa.

Algumas coisas que aprendi da maneira difícil:

O contexto importa enormemente. Não simplesmente entregue uma tarefa para alguém e vá embora. Explique por que ela precisa ser feita, como se conecta ao quadro geral e como é "bom". Quando eu era júnior, os gestores que me davam contexto me faziam sentir como um parceiro. Os que simplesmente despejavam tarefas na minha mesa me faziam sentir como um par de mãos.

Você ainda é responsável. Essa foi a parte que me surpreendeu quando me tornei gestor pela primeira vez. O trabalho que sua equipe produz tem seu nome nele, mesmo que você não tenha feito pessoalmente. Então verifique antes de enviar para outro departamento, para clientes, para a liderança. Quando algo não está à altura do padrão, você pode corrigir você mesmo ou trabalhar com o membro da equipe para corrigir — a pressão de tempo geralmente determina qual caminho você toma.

Se você não consegue delegar efetivamente, você se torna o gargalo. Já estive aqui. Você conhece os sintomas: você está ocupado o tempo todo, nada se move quando você está de folga, você teme tirar um dia de folga porque sabe que as coisas vão se acumular. Isso não é sinal de que sua equipe é fraca. Geralmente é sinal de que você não delegou o suficiente — ou não delegou bem. T.T

Delegação também é como você avança. Acho que isso é pouco discutido. A maneira de ser promovido para o próximo nível é ter alguém na sua equipe que possa fazer o trabalho que você está fazendo agora. Se você guarda todo o trabalho interessante, você se torna insubstituível na sua função atual, o que soa bem mas na verdade te prende lá.

Entendendo o que cada pessoa consegue lidar

A chave para uma boa delegação é conhecer suas pessoas. Não apenas os títulos de trabalho ou currículos, mas como elas realmente trabalham. Algumas coisas às quais presto atenção:

Prontidão e disposição. Se alguém mostra tanto a capacidade quanto o desejo de assumir mais, comece a aumentar gradualmente a complexidade. Não os jogue no fundo do poço — a menos que eles peçam explicitamente e você confie no julgamento deles.

Hands-on versus hands-off. Esse me enganou por anos. Assumi que todos queriam autonomia. Acontece que algumas pessoas querem que você as guie a cada passo, especialmente quando estão aprendendo algo novo. Outras preferem ler as instruções e explorar por conta própria. Andrew Grove apontou isso bem em "High Output Management" — o grau em que você deve ser hands-on ou hands-off depende de quão maduro é o membro da equipe nessa tarefa específica.

Ajuste por senioridade, mas não rigidamente. Para recém-formados, sou mais descritivo — mostrando como extrair um relatório com custo e receita divididos por país no último trimestre, por exemplo. Para membros sênior da equipe, é mais sobre alinhar no esboço e na mensagem-chave, depois deixá-los cuidar da execução. Mas mesmo pessoas sênior precisam de revisão. Sempre faço tempo para checar a narrativa final para garantir que conta uma história coerente.

Não delegue sem orientação. Especialmente se os membros da sua equipe são novos em uma tarefa. "Descubra" não é uma estratégia de delegação. É abandono.

Pense em crescimento, não apenas em resultados. Acredito que qualquer um pode aprender qualquer coisa com a orientação certa — e toda tarefa é uma oportunidade de desenvolvimento. Se você está delegando uma apresentação, pense se esse membro da equipe poderia usá-la para desenvolver suas habilidades de oratória. Se é um relatório de cliente, talvez seja uma chance de praticar storytelling executivo. Pergunte aos seus membros da equipe o que os interessa no longo prazo — às vezes essa conversa gera uma ideia para um projeto que se alinha tanto às aspirações deles quanto às necessidades da equipe.

Mantendo a justiça

Essa parte importa mais do que a maioria dos gestores percebe. Se sua equipe sente que a delegação é injusta — que algumas pessoas estão sobrecarregadas enquanto outras se safam — a confiança erode rapidamente. Já ouvi membros da equipe dizer coisas como "meu gestor não faz nada e me pede para fazer tudo" ou "meu gestor leva crédito pelo meu trabalho." Ambos são falhas de delegação, e são mais comuns do que você pensa.

Aqui está o que eu tento fazer:

Seja transparente sobre a carga de trabalho. Todos devem saber, pelo menos aproximadamente, no que cada um está trabalhando e por quê. Se uma pessoa está carregando uma carga maior porque é a mais adequada para um projeto crítico, reconheça isso. Um simples "Sei que você tem feito mais do que a sua parte esse mês, e eu aprecio isso" vai longe. Folga extra, reconhecimento numa reunião de equipe ou um bônus se o orçamento permitir — tudo isso ajuda.

Faça check-ins regulares. Agende one-on-ones ou discussões em grupo sobre carga de trabalho. Se alguém se sente sobrecarregado, redistribua onde puder. (Escrevi mais sobre isso nas minhas dicas de planejamento de capacidade.) Mas também não esqueça de elogiar as pessoas que estão carregando mais — elas precisam saber que é visto e valorizado.

Dê propriedade, não apenas tarefas. Há uma diferença significativa entre "faça isso" e "você é dono disso." O segundo cria engajamento. Peça a contribuição deles sobre a abordagem. Deixe-os tomar decisões dentro do escopo deles. Quanto mais agência as pessoas sentem, mais investidas se tornam.

Qual é sua abordagem para delegação? Ainda estou refinando a minha depois de todos esses anos — adoraria ouvir o que funciona para você.

Abraços,

Chandler